千方大店已悄然布局！2025林氏家居“千方门店”背后的战略思考

刚刚过去的2024年，我们发现了一个非常有意思的现象：一方面是大量的中小家具店批量倒闭，尤其是夫妻店、单品类店；另一方面，则是一批大商开始将分散的门店进行整合，升级为整家或整装大店。

小店必然“死亡”吗？大店必然“成功”吗？可能没那么简单。在今日家居看来，家居行业的终端店态，或许正在发生着快速的“两极分化”：

要么“小而美”，核心是“精准流量”下的细分品类或细分能力建设——比如高增长潜力的功能沙发/智能床品类，或专注引流和服务的社区小店等等，这里将诞生非常多的优秀品牌和门店模型。

要么“大而全”，核心是“泛流量”下以全品类满足尽可能多的用户需求，从而摊薄流量成本、做大客单值，实现更高坪效。在这个领域，无论对于品牌还是经销商来说，机会更大、门槛也更高。

而那些既要精准流量、又要最少SKU的品牌和门店，要么局限于电商或区域市场无法跑出，要么被两头夹击，成为鸡肋。

实际上，“大店模式”在头部品牌中的渗透率正在快速提升。比如顾家家居以“一体化整家”为牵头，各地纷纷开出千方大店；舒达“一城一店”正在全国推进，欧派更是以“大家居战略”全面推进大店建设等等。

不仅如此，最近我们获得消息，自林氏家居首家千方门店开业，至今约半年时间，旗下所有千方门店均已实现盈利。目前，林氏家居已在全国成功开设32家千方标杆大店，这些门店在到店客流、业绩增长及盈利等方面，均呈现显著提升。2025年，林氏家居将更大力度地推进大店建设。

当一个模式被头部品牌纷纷铺开，说明它在大方向上符合行业发展的趋势。不过，要了解“大店模式”的真实场景和落地效果，我们还需要看到更多的细节。

一、从一线城市到县城 ，什么样的地方适合开大店？

什么样的地方适合开大店？有的人认为人口密集的一二线城市更适合，这样营销成本更低；有的人则认为下沉市场更适合，因为经营成本低、家庭式消费占比高。

而从林氏家居的开店案例来看，城市级别并不是关键因素。在林氏家居全国32家千方门店中，不同级别的城市大店都验证了模式的成果。

当前，林氏家居所有千方门店均实现 100% 盈利。例如，在典型的“三线城市”——河南信阳，林氏千方门店开业首月成交额超300万元，随后运营也是日臻向上。同样在河南周口市川汇区，客流量较扩店前提升超150%，开业当月业绩超过200万，开店前后业绩同比增长超200%，门店客单价也提升50%。

左：林氏家居河南周口店，右：林氏家居广州花都店

而在一线城市的广州，在离花都两个中心商圈仅两公里的核心主干道，老店换新后的林氏家居千方独立店，开业后一个月业绩同比增长约50%，到店转化也明显提高。

这也说明，大店模式的选址要综合考虑多种因素——人口、消费力、消费模式甚至交通便利程度等等。而林氏家居的千方大店，在整体运营上都有着几个共同点：

1、更多风格、比常规门店多80%的产品呈现

大店模式的关键，就在于产品齐全、一站式购物。在林氏家居的千方门店，超过20种家居风格的专属空间，以及专门的床垫展示区，比普通门店多80%的产品，覆盖客厅、餐厅、卧室等家庭核心场景，基本满足消费者不同风格的一站式、全家桶需求。

在产品搭配上，除了考虑配套性，还会针对市场消费趋势，推出不同流行趋势的场景。

2、更具体验感、更贴合本地需求

“门头要靓，视野要棒”，这是大店的另一个特点。在这方面林氏家居也下了很大功夫，门店尽可能显眼，布局上结合周边环境，并且入口视野尽可能开阔设计，瞬间抓住消费者眼球。

此外，“本地化”是非常重要的一环。全国统一复制的模式必然带来部分地区的“水土不服”。林氏千方门店考虑到了这一点，在设计之初就明确，根据不同地区市场的消费需求和客群情况，进行本地化的布局调整，从而让大店更“接地气”。

二、关乎成败，大店模式要跨越的四大门槛

大店是品牌和商家共同运营的结果，而不是成功的原因。为何很多品牌和经销商尝试过大店后，认为这是一个“坑”？我们认为，是忽略了大店背后的四大门槛。

1、门槛一：强大的流量获取和转化力

大店模式的前提，是有能力将流量收集、聚拢并实现转化。很多品牌和经销商盲目开大店，却在这个环节没有建设好相应的能力。

在这方面，林氏家居既有先天的优势，也有后期的建设。一方面，“新零售”模式下，林氏家居对线下门店的流量赋能一直是非常给力的，另一方面，在新流量渠道的建设上，2024年重点发力抖音、小红书、美团、高德等平台，深耕本地流量，为门店获取新增量，并将直播能力赋能给经销商。

2、门槛二：全品类、一站式，且高度协同的产品矩阵

大店不是将海量产品“攒”在一起就行了，产品混杂、不具有协同效应的大店，反而是减分，这是大部分品牌和经销商可能会遇到的第二个坑。

基于林氏家居CMF研发体系协同下的全品类产品矩阵，从颜色、材质、工艺等方面进行产品创新，是值得行业研究的地方。我们了解到，林氏家居的在售商品SKU能够超过10000个，每月上新SKU超过200款，基本满足了消费者全品类、一站式的消费需求。而基于CMF体系下的协同研发，围绕不同风格产品实现空间风格内的产品协同效应，也让一站式购物更加高效。

3、强大的品牌号召力

大店到最后，拼的其实是品牌。消费者愿意逛宜家，除了体验感很好，还因为“宜家”代表了一种生活方式，代表了品牌在产品和服务上的庄重承诺。

对于大店运营来说，强有力的品牌号召力不仅可以大幅降低获客成本，也在后期转化上具有先天优势。林氏家居的千方门店背后，是全渠道4000万粉丝的强大号召力，尤其是王一博的代言效应，以及从“怎么坐都可椅”到林氏灵动岛沙发、包包椅等多款时尚爆品的打造，实现了圈层穿透和品牌放大。

4、强大而有体系的服务覆盖能力

最后一步是服务力，无论是多店运营的大商，还是上千平方的旗舰店，都需要强大的服务力做支撑。这一点，林氏家居也具备了先发优势，早在2011年率先解决家具送装“最后一公里”的难题，智慧仓储物流体系实现从发货到安装平均时效缩短至5.3天。

在2024年初林氏家居新零售经销商大会上，林氏家居数创物流中心总监赵子剑表示，林氏家居将持续打造“极致交付”的核心能力，围绕延迟送装单数、一次安装成功率等核心指标进行改善，重点攻坚仓装一体化、订单闭环等项目，从出仓到过程进行强管控，保障品质交付。

三、“千方门店”战略背后，林氏家居的“系统迭代”

实际上，这不是林氏家居第一次涉足千方大店。早在大概10年前林氏家居就进行了初步尝试，布局线下大店，当时并未取得理想的成果。而包括欧派在内的头部品牌也早早提出了“大家居战略”，却在10年来几乎没什么进展。

原因其实在于，彼时的家居行业依然处于单品类推动的快速增长期。包括顾家家居、慕思寝具、欧派家居等在内，都以各自沙发、床垫、定制柜类为代表的核心品类能力，成长为该领域的巨头。而今天，行业已经基本走过了单品类巨头成长的窗口。

不仅如此，10年前的流量依然集中在建材家居卖场，而今天，流量极度碎片化，直播带货、设计师渠道、电商、社区店、百货店等等，反而对于碎片流量的“归拢”更加重要，大店模式恰好满足了这一需求。

接下来的3~5年，头部品牌的竞争将从不同纬度展开，而能否跑通大店模式的背后，是能否争取和培育一支战斗力一流、资源力一流的经销商队伍，大店就是其中的关键环节。

而完成了这个层面的升级，林氏家居将再次完成一次新的自我迭代。