走向业财资融合：三大关键循环

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企业生存和发展的底层逻辑是所有业务活动都必须产生价值，这个业务活动不仅是企业的主营业务的生产、销售活动，还包括一切企业经营的辅助活动，例如财务工作。但是，在企业实际经营过程中，为了实现内部控制的需求，必须将财务与其他业务分离。财务部门主要围绕资金管理、合规管控和财务状况、经营成果的价值反馈展开工作；其他业务部门则开展自身的业务活动。这容易导致资金管理与业务管理脱节，财务的价值分析结果与业务的原因信息割裂，从而难以全面地分析哪些业务创造了价值，创造了多少价值以及如何创造价值的。

对业务与财务的定位存在偏差，是企业业财不融合的重要原因之一。此外，企业缺乏顶层设计、信息系统建设不到位、缺乏健全的业财融合监督考核机制等，均是业财融合过程中存在的问题。

2016年，财政部印发的《管理会计基本指引》提出了融合性原则，指出管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合，也就是要实现业财融合。各企业在这一原则的指导下，纷纷探索业财融合的实现路径，并基于实践取得了丰硕的成果。

2023年11月，国务院国资委财务监管与运行评价局副局长刘绍娓在一次演讲中分享了下一步国资委推动中央企业财务管理数智化转型的思路框架。她提到，企业要打造内部生态圈，坚决消除企业内部的信息孤岛，破除数据壁垒，畅通业财融合的流程，连通各个板块、各个层级的信息系统，贯通业务财务全链条数据，实现数据唯一采集、自动记录、高效流转、实时共享。

在业财融合的理念指引下，企业纷纷展开实践，并取得了一系列成果。 在业财融合的推动和促进下，我国企业的管理经营水平迈上了一个新台阶。

在当今复杂多变的商业环境中，企业内部生态的循环畅通对于确保企业的健康发展和竞争力至关重要。三个关键循环——业务与财务、财务与资金、资金与金融——构成了企业内部生态的核心，它们相互依存、相互促进，共同推动企业向前发展。

首先，业务与财务循环是企业运营的基础。在这个循环中，业务部门通过日常运营产生收入和支出，而财务部门则负责记录、分析和报告这些财务活动。财务部门不仅提供及时的财务数据支持业务决策，还通过预算管理、成本控制和绩效评估等手段，帮助业务部门提高效率和盈利能力。同时，业务部门的需求也会影响财务策略和流程的设计，确保财务活动能够更好地服务于业务目标。

其次，财务与资金循环关注的是企业资金的筹集、管理和分配。财务部门根据企业的战略目标和运营需求，制定资金管理计划，包括资金筹集、流动性管理、风险控制等。资金的筹集可能涉及内部融资或外部融资，如银行贷款、发行债券等。有效的资金管理不仅能确保企业有足够的流动性来应对日常运营，还能在必要时为企业的发展提供资金支持。

最后，资金与金融循环将企业的资金管理与金融市场紧密相连。在这个循环中，企业通过投资、融资和风险管理等活动，与金融市场进行互动。例如：企业可能会利用闲置资金进行投资，以获取更高的回报；或者通过金融市场进行融资，以优化资本结构和降低融资成本。同时，企业需要关注金融市场的变化，以应对可能的风险，如利率变动、汇率波动等。

这三个循环的畅通，需要企业内部各部门之间的紧密合作和协调。通过高效的内部沟通和流程优化，企业可以确保信息流、资金流和业务流的顺畅，从而提高整体的运营效率和市场响应速度。同时，企业需要借助先进的信息技术，如ERP系统、财务共享服务中心等，来提升数据管理的准确性和实时性，进一步促进循环的畅通。

在新质经济发展背景下，央国企等企业要顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，使其成为企业高质量经营的核心动能和基座，加快推进财务数智化转型。

《2024—2025年中国司库报告》以“数智化动能，共建中国式司库”为主题，从高质量发展和中国式司库、司库体系建设和管理重点、未来司库洞察和发展趋势三个视角展开，全维度刻画和勾勒中国式现代化司库的发展全景。

《2024—2025年中国司库报告》

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值得一提的是，本次司库报告通过收集、调研、访谈、对标，形成了多类型、多属性、多规模、多阶段的企业案例样本库，包括央企，国企，民企和上市公司等。此次，报告对标杆案例进行特别策划、独立成册，即《标杆案例集》，进一步发挥司库标杆引领，持续挖掘具有借鉴意义和典型价值的中国司库建设样本。通过综合实践、卓越司库和智慧财务三个维度加以展开论述。

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