50家门店焕新，华润万家“破局”再出发

图来源：华润万家。

你是否认为零售行业仅仅是商品的简单交易？实则不然，这种观点大错特错！在这个看似传统的领域，高手们早已跳出常规思维，掀起了一场从“卖货”到“经营人心”的革命。

2024年年末，中央经济工作会议定调2025年重点，提振消费、扩大需求位列首位。此时，成立40年的华润万家也迎来了它的“不惑之年”。作为中国零售行业从萌芽到成熟的见证者，华润万家在2024年末则描绘了一幅双品牌升级的蓝图：Olé精品超市发布三条产品线，自有品牌也推出六条品牌线。

尤为瞩目的是，华润万家在全国范围内掀起了一场业态升级改造的浪潮，12月31日，位于西安、天津、南京、上海、广州、深圳、沈阳、南昌等11座城市的50家焕新门店同时升级焕新开业。

根据最新的市场分析，华润万家通过一系列的策略调整，如门店升级改造、业态结构优化以及供应链深度优化，成功地激发了消费潜能，并显著提升了顾客的购物体验。

这场由上到下、由表及里的经营意识统一，正是华润万家穿越周期、引领行业变革的颠覆式力量。

以 “人” 为本：

零售的核心回归

华润万家深知，一切商业的起点和终点都是“人”。

2024年1-11月，社会消费品零售总额442723亿元，同比增长3.5%，而超市零售额同比增长仅2.6%，增速不及大盘。

面对如此严峻的形势，华润万家却能脱颖而出，其调改策略究竟有何独到之处？

关键就在于他们以“人”为本的理念贯穿始终。

首先，在商品布局上，华润万家摒弃了传统的一站式购物模式，转而实施了宽类别、精选品的策略。他们深知，唯有提供消费者真正青睐的商品，方能持续吸引客流并带来营收。

那么，如何确保精简后的商品组合（SKU）能够正中消费者下怀呢？

华润万家对此有着一套明确的策略。在品类上，他们重点发展生鲜品类，以满足消费者对新鲜和品质的要求。以华润万家苏果南京新林大道店为例，调改后的生鲜面积扩大了近300平，尤其是活鲜和高档海鲜产品的增设，更是体现了华润万家的决心。

要知道，生鲜中的水产，尤其是活鲜，是公认的难做的生意，据生鲜各类别毛利与损耗对比表，行业综合损耗超过10%，而水产类别的平均毛利率仅为9%。

但华润万家还是毅然决然地加大了投入，组建专业水产养殖团队，提供生鲜到家服务。

而对于日用百货、电子数码等非食品类商品，华润万家则全部保留并严选，以保障品类完整性，增强消费者体验感。

在商品结构上，华润万家更是下足了功夫。他们增加自有品牌比重，减少联营品牌比重，以新林大道店为例，更新的6000支商品中，900支为自有品牌，占比高达15%，而联营品牌占比则从30%下降至不到5%。

这样的策略调整，不仅确保了商品种类的丰富多样，更为消费者提供了更多的购物选择。每个品类既有知名一线品牌，又有高性价比自有品牌，价格带覆盖低中高端，满足不同消费需求。

此外，华润万家还优化了零供关系，摒弃了诸如“堆头费”、“进场费”等传统费用模式，货架陈列按照自有商品、一线品牌、其他品牌的顺序排列，将优质点位留给自有品牌和爆款产品，从而降低了渠道费用，使消费者受益。

此外，他们还参与和供应商共同研发，扭转了商品研发滞后、价格战的局面，如润家与君乐宝共同推出的益生菌风味发酵乳，就受到了消费者的广泛好评。

其次，在门店布局上，华润万家也是煞费苦心。

他们强化了“逛”的体验，通过焕新门店、拓宽主通道以增强空间通透性，并依据选址特点和客群需求灵活调整动线，真正实现了“千店千面”的差异化布局。

比如在购物中心的门店，周边多为年轻人、上班族，他们就将生鲜品类放在卖场前端，并设立独立结账点，让购物更加便捷、个性化。

最后，在服务方面，华润万家也是大幅调整。他们改进了超20个服务项目，新增了17个服务项目，如手机充电站、免费热水、食品加热等。还增设了志愿者岗位，以解说者身份为消费者提供说明服务，大幅提升了购物体验感。

这一系列围绕“人”的调改焕新，让消费者来了愿意逛、逛了愿意买、买后还能得到优质服务。如新林大道店在元旦期间，通过调改焕新，客流和营收都实现了显著增长，其中生鲜品类带动营业额增长超50%。

下一站：

双品牌升级动力满满

华润万家品牌焕新双管齐下，一边合理配置、调整优化存量资源，一边通过Olé精品超市与自有品牌的重磅升级，拓展新的增量空间。这后者，正是华润万家迎接“下一挑战”的关键所在——挖掘藏在美好生活方式里的生意机会。

经济学者香帅曾言，大平台、大品类、大赛道的商业机会正逐渐消失，取而代之的是更精细、更走心、更温情的生活解决方案。

华润万家，早在20年前便前瞻性地布局了精品超市业态，如今，Olé已稳居中国高端精品超市市场规模第一位，它不仅是购物的场所，更是生活美学与创意灵感的汇聚之地。

“一物一惊喜，一店一生活。”这不仅是Olé的口号，更是其真实写照。

截至目前，Olé精品超市已在全国38个重点城市开设门店，总数超过120家，服务的会员人数已超过2000万。它与全球80多个国家及地区的百余个知名品牌合作，经营着超万种优质商品。

图来源：华润万家。

Olé Lifestyle、Olé Food hall、Olé Supermarket三条产品线，如同三颗璀璨的明珠，契合不同门店选址与消费分层，共同搭建起Olé的品牌矩阵。

Olé Lifestyle，聚焦一线及新一线城市核心商圈，经营稀缺商品，服务高端消费人群；Olé Food hall，则围绕一二三线城市，打造健康饮食和生活灵感品类中心，服务城市白领；而Olé Supermarket，则布局社区店，解决快节奏人群备菜难的痛点，提供美味健康的即食性餐食，以及简易烹饪的营养食材。

三条产品线各具特色，共同谱写着Olé的辉煌乐章。

除了精品超市业态的升级，华润万家持续开发自有品牌，正式发布了“家选”、“润家”、“简约组合”、“Olé Everyday”、“Olé Original”、“Olé Leading”六条品牌线，以强化其在零售行业的差异化竞争和品牌价值。

图来源：华润万家。

自有品牌，是华润万家差异化竞争、增厚品牌价值的撒手锏。

此次升级紧扣“优选、优质、优价”的核心理念，为消费者带来更加明确的购物体验与价值保障。

以“润家”为例，它与乡村振兴的万家焕乡计划紧密结合，对帮扶的乡间好物进行品牌化、专业化、市场化营销，助力农民增收。这不仅是华润万家积极履行社会责任的体现，更是其深化品牌价值、厚植品牌底蕴的重要举措。

总之，轻舟已过万重山，华润万家以双管齐下的品牌焕新策略，步入了进入新阶段”。

存量变革：

华润万家的零售 “进化论”

对于零售来说，终端的呈现是链路规划及运营输出的结果，而华润万家正是通过这一系列的变革，提升了终端的呈现效果。

早在2015年，华润万家就开启了“产销对接”帮扶模式，这一模式不仅体现了企业的社会责任感，更为其供应链变革奠定了坚实基础。

2019年则正式推出“万家焕乡计划”。其团队利用优秀人才以及零售业的采购、销售经验，打造了功能完备的乡镇数字化采购体系、智慧管理系统，运用大数据智能管理模式，对产地乡镇采购的农产品统一管理及销售。云南红河县的草莓、福建清流县的生态鸡蛋、广西隆安县的砂糖橘等商品，都是华润万家推动基地供应链建设的直采大单品。

图来源：华润万家。

华润万家重点推动一地一品，推动焕乡计划落地，进一步强化生鲜品类竞争力。

一是建设直采基地，华润万家在全国近20省、80多市开发了近100个农产品直供地，累计采购超1600种农产品，年采销达数十亿元。这一成就的背后，离不开华润万家对农产品供应链的深度整合与持续优化。

二是打造乡村振兴品牌，如在广昌助南丰蜜橘发展，在海原推出“润之家海原小米”，这些品牌不仅成为当地的名片，也丰富了华润万家的商品线。

三是强化多方合作创新模式，2024年，华润万家联合二十省政府开展“焕乡计划”，利用直播带货线上线下结合销售，这一创新模式不仅提升了农产品的销售量，也拓宽了消费者的购买渠道。

而门店焕新背后，其实是华润万家供应链变革、运营能力和组织能力的全面释放。

为了保证50家门店的统一品质，华润万家总部统一了全国原料和食谱卡、原料品牌，部分半成品供应商也实现了统一。此外，通过人和设备的标准化投入，门店的运营效率得到了显著提升，运营流程也更加规范化。

在联动供应商改进革新方面，华润万家也走在了行业的前列。为了提升商品力，华润万家引进了不少现金直采商品，并相应降低了新进供应商的入场门槛。

其中，华润万家自有品牌也是供应链实力的综合体现。华润万家通过自有品牌的打造，不仅提升了商品的质量和竞争力，也进一步巩固了其在零售业的领先地位。

2025年，华润万家将全面评估焕新效果，继续迭代升级，在乡村振兴、供应链优化等多个领域持续且稳步地推进。面对零售业的变革，华润万家坚持以人为本，通过双品牌战略不断开拓新局面，实现持续进化。

结语

华润万家四十载风云变迁，双品牌焕新引领零售新风尚。2024年华润万家大变身，以“人”为核心，重塑商超新体验。品牌焕新同时，Olé精品超市领航高端市场，双管齐下，华润万家昂首阔步，迈步走入下一个“40年”。

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