一流管理者，“造钟”而不是“报时”

拥有谦逊的个人品质

与职业化的坚定意志

尽管卓越的管理者有很多个性特征，但是他们通常都很谦逊、沉静、内敛，甚至腼腆。

我在研究中发现，每一次从优秀到卓越的转变都是由这类领导人发起的。他们更多是用高标准激励人，而不是用鼓舞人心的个性。

纵观研究中的每一次成功的 10 倍速创业，只有一部分创业者或领导者具备魅力十足的个性，但是他们从不会把领导力与个性混为一谈，他们执着于实现企业的卓越和长盛不衰。

建成卓越企业需要用这一标准要求自己和团队。鼎盛时期的卓越企业里，这样的领导人（甚至员工）遍布整个组织。

让合适的人上车

缔造卓越企业和经久不衰企业的领导者会先“选人”，后“做事”。他们先让合适的人上车（同时让不合适的人下车），然后才决定把车开向哪里。

在面对混乱、动荡、颠覆和不确定性时，我们不可能准确预见下个转弯处等着我们的是什么，我们最好的“策略”就是拥有一车训练有素的人，无论发生什么，他们总能良好地适应并出色地表现。

如果公司的收入增长速度持续快于人才的增长速度，公司不仅会陷入停滞，还会进一步陷入衰落。我们需要跟踪关注的首要衡量标准并不是企业的收入、利润、资本回报率或者现金流，而是企业中多少比例的关键位置被安排给了合适的人。所有的工作都要仰仗合适的人。

拒绝对错分明，拥护兼容并蓄

缔造卓越的人都是统一矛盾的好手。他们不会用非此即彼强迫自己。

非此即彼迫使人们认为事物不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。与此相反，缔造卓越的人会用兼容并蓄的融合法解放自己。

缺乏纪律的思想者会把每一次辩论逼入非此即彼的逻辑之下，他们眼中只有二元对立的、非此即彼的选择。训练有素的思想者会扩展对话，创造“兼容并蓄的融合法”式的出路。

揣最远大的理想，

面对最残酷的现实

你保持坚定的信念，无论遇到怎样的艰难困苦，都坚信自己必将坚持到最后的胜利。

与此同时，你必须直面最残忍的现实，接受眼前的事实，无论它们是怎样一番模样。

做“刺猬”而不是“狐狸”

古希腊一则寓言提到，狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。著名哲学家以赛亚·伯林从这则寓言出发，提出了广为人知的论断。

他把世上的思想者分为两大类：狐狸型和刺猬型。

狐狸型思想者乐于拥抱世界固有的复杂性，追求多种想法，不会为一种单一的追求或组织思想放弃自己对多样性的偏爱。

相比之下，刺猬型的思想者往往被简单性吸引。他们会用单一的组织思想指导自己的一切行动。

我们的研究发现，卓越企业的缔造者往往更像刺猬，而不是狐狸。

不要忽视飞轮效应

我的研究表明，企业在从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。

相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。你做的事情越多，飞轮的动能越大。

一旦完全理解了如何在你所处的特定环境中应用飞轮效应，并将遵循飞轮转动规律与自我创新相结合，你就能获得战略增长的力量。

当你做出一系列明智决策并对其精准执行时，你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力。

设定一个业绩标准

并不懈地坚持执行下去

非凡的企业一定会有极致纪律原则，它就像徒步穿越一个广阔的国家，每天都至少行进20英里，无论遇到什么样的天气，无论有多疲劳，你都要始终保持行进的步伐。

研究发现，外部环境越动荡，日行20英里的胜利果实越大。它是在无序中形成秩序，是在混乱中形成纪律，是在纷乱的不一致中形成一致。

连贯一致的征程会产生绝佳的兼容并蓄的融合：它会同时促进短期业绩的纪律性和长期建设。我们不仅要完成好这一轮征程，还要完成好后面每一轮征程。

先子弹，后炮弹

随着时间的推移，卓越的企业会依照“先子弹，后炮弹”的原则实现飞轮的更新和扩展。

我们的研究表明，带有瞄准线的炮弹代表的是超出预期的重大成果，而没有瞄准线的炮弹意味着灾难。

实现创新规模化的能力——把微小的、经过实践检验的创意（子弹）变成巨大的成功（炮弹）——能带来飞轮动能的大爆发。

“先子弹，后炮弹”是一项根本机制，它能扩大组织“刺猬理念”的范畴，把企业的飞轮延伸到全新的领域。

具建设性的焦虑，

避免“衰落五阶段”

与不太成功的领导者相比，卓越企业缔造者的特别之处在于，他们能在企业处于高峰和低谷时始终保持高度的警觉。那些能够驾驭动荡、避免衰落的领导者认为，形势可能会发生意想不到的、剧烈且迅速的变化。

“具建设性的焦虑”有利于防止组织跌入“衰落五阶段”。

这五个阶段包括：

（1）狂妄自大；

（2）盲目扩张；

（3）漠视危机；

（4）寻找救命稻草；

（5）被人遗忘或濒临死亡。

这五个阶段会阻碍飞轮转运并摧毁一个组织。

从外部看，经历前三个衰落阶段的企业看上去仍然很强大——常常是正在经历创纪录的销售和快速增长，但是这些企业的内部已经生病了。

企业越成功，越需要“具建设性的焦虑”。

造钟，不是报时

“1个天才加1000个助手”的领导是报时，所有决定都要由他一人做出；而打造一种文化，使之超越任何单一领导者所带来的繁荣，是造钟。

寻求单一的伟大创意，在此基础上实现成功是报时；建立一个组织，使之能产生无数的伟大创意，这是造钟。

我们的研究表明，长盛不衰的卓越企业的缔造者会完成从报时到造钟的转变。

选择造钟的人会创造高度可复制的方法，推出广泛的培训项目，为领导力的发展搭建管道，通过明确清晰的机制加强企业的核心价值观。

保存核心、刺激进步

我们可以用道家哲学中的阴阳太极图来表示这一原则。

它的一边是“保存核心”，另一边是“刺激进步”。为了保存核心，高瞻远瞩的组织建立了一整套恒久的核心价值观和目标（它们是组织存在的原因），它们不会随着时间的推移而改变。同时，为了刺激进步，它们拥有不屈不挠的前进动力——变革、改进、创新、再造。

历久弥新的卓越组织都懂得核心价值观（几乎永远不变）与运营策略和文化实践（不断适应变化的世界）之间的区别。

我们的研究还指出，高瞻远瞩的企业常常会用胆大包天的目标刺激进步。

我们的核心使命就像天空中指引方向的明星。它永远高挂在地平线上，一直指引我们向前。另一方面，胆大包天的目标就像脚下的高山，是我们终将实现的目标。

当面对一座高山时，我们的注意力和精力都集中在眼前的攀登上。但是，一旦登上山顶，我们就应该把目光再次聚焦于那颗指路明星（我们的目标），然后选好下一座高山（另一项胆大包天的目标）。当然，我们会在整个征途中始终忠于自己的核心价值观。

运气回报原则

总体而言，卓越的企业并不比其他企业更幸运——它们的好运气不比别人多，坏运气也不比别人少，它们的运气峰值并不比别人高，红运当头的时机也不比别人多。

但是，它们的运气回报高于其他企业，它们能从运气中收获更多。

关键问题并不是“我们能不能交上好运”，而是“运气到来时，我们要利用它来做什么”。

如果能从好运中获得更高的回报，我们就能为飞轮增加更大的动能。但是，如果我们没有准备好，不能从好运气中获得高回报，它就会拖慢飞轮，甚至对飞轮造成威胁。

来源：长江商学院