从钓鱼店到全球体育零售巨头， 他如何重塑迪克帝国？

埃德·斯塔克是迪克体育用品公司的执行董事长，也是最大的个人股东。40年来，埃德·斯塔克（Ed Stack）绞尽脑汁想要领先竞争对手。如今，这意味着要加倍投入，打造更大规模的门店。

原文标题：《迪克体育用品公司老板决定“干掉”自家门店，这一举措让他赚得数十亿美元》

在匹兹堡罗斯公园购物中心迪克体育用品公司（Dick’s Sporting Goods）的“运动之家”（House of Sport）门店，埃德·斯塔克双臂交叉，打量着门口附近摆满五颜六色篮球鞋的墙。这个被称为“鞋墙”（Footwear Deck）的区域展示着约2400双耐克Air Jordan、安德玛库里系列等各类球鞋，是迪克体育用品在数字时代脱颖而出的关键策略之一。楼下还有一个以钉鞋为主的专区“钉鞋之家”（House of Cleats），至少陈列着300双其他款式的鞋子。69岁的迪克公司执行董事长斯塔克解释说：“人们都非常想感受、触摸、试穿这些商品，获得亲身体验。”

正因如此，斯塔克背后还有一面31.5英尺高的室内攀岩墙，附近还有击球笼、高尔夫练习场，甚至还有一块1.8万平方英尺的户外运动场供顾客使用。此外，现场还有技术人员帮忙给球拍穿线、修复棒球手套缝线以及磨冰刀。

图片来源：Aaron Kotowski for Forbes

迪克公司正在全美推行一种大型门店新模式，这些特色配置便是其亮点所在。

“运动之家”门店的面积是常规5万平方英尺门店的两到三倍。这家位于匹兹堡的大型门店距离迪克公司的总部最近——《福布斯》于11月在那里采访了斯塔克——于2024年4月在一处长期闲置的西尔斯百货开业，面积达14万平方英尺，是截至目前迪克公司第三大门店。最大的门店位于新罕布什尔州塞勒姆，面积近15万平方英尺。此外，已有15家这样的大型综合门店开业，公司还计划到2027年对美国725家门店中的100家进行改造升级。（迪克公司还有136家“专门店”，包括Golf Galaxy和户外连锁品牌Public Lands。）《福布斯》估计，迪克公司将在扩张计划上花费近20亿美元。

许多零售商都在缩减规模或关闭门店之时——根据Coresight的数据，美国2024年有超过6480家门店关闭，是2020年以来的最高数字——迪克公司却在加大力度建设实体门店。

这只是斯塔克的最新一次冒险之举，40年来，他一直痴迷于寻找击败竞争对手的方法。

1984年，他从公司创始人父亲手中买下了这家公司。他一边喝着一瓶玻璃瓶包装的可口可乐，一边说道：“我一直都酷爱运动，虽然水平一般，但我热爱竞争。”（如今他唯一从事的运动就是高尔夫。）耐克首席执行官埃利奥特·希尔（Elliott Hill）与斯塔克相识20年，他评价斯塔克“勇敢且好胜”，并说道：“埃德总是鞭策自己变得更好，也鼓励他的公司、团队以及合作伙伴都变得更好。”耐克是迪克公司的重要合作伙伴，其产品占迪克公司2023年130亿美元销售额的约24%。

斯塔克也将这种心态灌输给了他的管理团队。自2021年起担任迪克公司首席执行官的劳伦·霍巴特（Lauren Hobart）表示：“我们一直在未雨绸缪。我们常开玩笑说——其实也不能算开玩笑——我们有一种所谓的‘有益的妄想症’。但这实际上是我们取得诸多成功的根源所在。我们不会花很多时间回顾过去，或者躺在功劳簿上睡大觉。”

耐克创始人菲尔·奈特说：“埃德·斯塔克是个天才，他接手了一家夫妻店式的体育用品商店，并将它打造成了一家全国性的零售巨头。”2023年，耐克在迪克公司售出了大约30亿美元的产品。图片来源：Aaron Kotowski for Forbes

这个模式一直都很成功。

Sports Authority、Herman’s和Modell’s等竞争对手如今已倒闭，迪克公司则存活下来，根据摩根士丹利股票分析师西米恩·古特曼（Simeon Gutman）的说法，迪克公司是自新冠疫情以来为数不多的同店销售额持续增长的零售商之一。（其他几家包括沃尔玛、开市客和O’Reilly Auto Parts。）预计2024年其营收将创下133亿美元的纪录，较2019年的88亿美元涨幅超过50%。同一时期其股价上涨近800%，过去一年就上涨了60%。自2002年公司上市以来，斯塔克从未出售过自己持有的有表决权的股票，他仍是最大的个人股东，如今身家达56亿美元。

2018年的时候，公司业务状况看起来却没那么乐观。

当时，由于要与亚马逊和沃尔玛等在线零售商争夺市场份额，加之公司开始逐步停止在门店销售枪支，销售额陷入停滞。此外，一些品牌开始直接面向消费者销售产品，安德玛则开始向科尔士（Kohl’s）等低价商店供货，这也对迪克公司造成了冲击。斯塔克迅速采取行动。身着海军蓝格子西装的斯塔克在匹兹堡门店后方、隐藏在厚重木门后面的会议室里解释说：“我给大家下达的任务就是，我们需要坐下来，构思出一个会‘干掉’迪克体育用品公司的概念。如果有人在我们门店对面开了我们要设计的那种门店，那我们就会倒闭，根本活不下去。”

新冠疫情对迪克公司来说却是个利好。

高尔夫、跑步和皮划艇等户外运动人气火爆，2020年的某个时候，迪克公司近500家门店的皮划艇销售一空。

但这并非只是运气使然。在当年3月关闭所有门店后，迪克公司仅用两天就开启了路边提货（curbside pickup）服务。之所以能够实现这一壮举，是因为公司此前全面改革了电商网站，将相关技术收归公司内部掌控。

这种线上购买、线下提货的混合模式深受顾客欢迎。霍巴特解释说：“关键是它的便利性。如果你赶着去孩子的比赛，突然发现没带钉鞋，而你知道你需要的尺码正好有货，而且你可以很快取到鞋，赶往运动场。这就很方便。”购物者也喜欢提前知道自己想要的商品有库存。迪克公司有五个配送中心，但如今超过90%的销售都是由门店来打包并完成配送的，这也是推动“运动之家”门店扩张的另一个因素：更大的营业面积可以存放更多库存，从而缩短交货时间。晨星公司（Morningstar）的分析师大卫·施瓦茨（David Swartz）说：“在我所关注的零售商中，没有哪家像迪克公司这样实现了如此大的转变。”斯塔克谈及近期的这些变化时表示：“我们几乎所有的做法都和以前不一样了。”

这并非埃德·斯塔克第一次重塑这家家族企业。

他13岁时就开始在父亲最初经营的迪克商店（当时叫迪克鱼饵钓具店）帮忙。

1948年，还不到20岁的老斯塔克在纽约宾厄姆顿创办了这家店，售卖鱼饵和钓具，规模并不大。埃德的暑假、假期以及圣诞节都是在这家面积约600平方英尺的店里度过的，帮忙从卡车上卸货，给商品贴价格标签。他是五个孩子中的老大，大家都默认他高中毕业后会全职在店里工作。但有个问题：“我当时每分钟都在讨厌这份工作。” 他回忆道。

理查德·“迪克”·斯塔克（左）和埃德·斯塔克（右）。父子俩并非总是意见一致，这也是父亲把店卖给儿子的原因所在。图片来源：Dick's Sporting Goods

埃德和父亲迪克的关系有些紧张。他认为原因是父亲脾气太急。（即便如此，每一家迪克门店都挂着迪克·斯塔克的照片。）

1973年，自认不是优等生的埃德离开家前往纽约罗切斯特的圣约翰费舍尔大学求学，梦想成为一名律师。在父亲做了心脏搭桥手术（术后一直未能完全康复）、心脏曾一度停止跳动后，他放弃了自己的计划。1977年毕业后，埃德回到家，打理家族生意。

父亲的钓具店并非斯塔克家族的首次创业尝试。他的祖父在禁酒令时期曾是个私酒贩子，1935年死于一场车祸。图片来源：Dick's Sporting Goods

这次情况有所不同：埃德爱上了零售业，不过他还是和父亲矛盾不断（老斯塔克又活了20年）。

小斯塔克想要扩张业务，而他的父亲在1953年开了第二家店后差点破产，不想再冒任何风险。七年后，矛盾到了不可调和的地步。斯塔克回忆说：“我父亲是个很有个性的人，他看着我说，‘觉得自己挺了不起是吧，那你去银行，自己搞到信贷额度，然后把我的股份买下来。’于是我就照做了。”1984年，埃德和他的四个弟弟妹妹买下了父亲在宾厄姆顿的两家店。

他们接受了迪克的条件，同意在20年内以12%的年利率向他支付125万美元，另外还要支付租赁这两家店25年的费用。1998年，迪克因心血管疾病引发的痴呆症去世后，他们把剩余的款项支付给了继母。（埃德的弟弟妹妹几十年来都未参与公司业务，且没人持股超过5%。）

终于当家作主的埃德着手扩充迪克公司的库存，不再局限于狩猎和钓鱼用具。

他与耐克（大约在1978年）和阿迪达斯（1980年）等品牌建立了合作关系。在实体店扩张方面，斯塔克研究了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的做法，并模仿他围绕公司的发源地（对迪克公司来说就是宾厄姆顿）按“同心圆”模式开店的理念。斯塔克开车穿梭于中小型城市，统计人们院子里秋千架的数量，还考察青少年体育联赛的受欢迎程度、附近大学的数量以及天气情况——因为他发现自家商品在气候更寒冷的地方销量更好。

很快，公司就在纽约雪城、康涅狄格州哈特福德和宾夕法尼亚州伊利开设了门店。大约在这个时候，他引入了公司的首批外部投资者：柏尚投资（Bessemer Venture Partners）的迈克尔·巴拉赫（Michael Barach）、橡树投资（Oak Investment Partners）的杰里·加拉格尔（Jerry Gallagher）、Scout Group的珍妮特·希基（Janet Hickey）等风险投资家，还有法国连锁超市家乐福联合创始人、迪克公司早期顾问丹尼斯·德弗罗伊（Denis Defforey），他们总共注入了超过1600万美元的资金。

2014年，斯塔克起诉了现已倒闭的竞争对手Modell’s Sporting Goods的首席执行官米奇·莫德尔（Mitch Modell），指控他乔装改扮来窥探迪克体育用品公司。最终双方以1美元达成和解，条件是莫德尔绝不再犯。图片来源：Dick's Sporting Goods

这种快速扩张很快就产生了反效果。

在2007年之前担任了12年迪克公司首席财务官的迈克·海因斯（Mike Hines）回忆说：“我1995年3月入职，到8月的时候就意识到我们要没钱了。我当时气坏了。”一个关键问题是：新开设的门店面积太大了。海因斯说：“我们经过计算，发现最有效的门店面积是5万平方英尺。”而他们当时在建门店的面积高达7万平方英尺。

为摆脱困境，迪克公司向GE资本获借贷1.4亿美元，GE的条件是现有投资者要追加更多资金。他们照做了——追加了3500万美元，这导致斯塔克失去了对家族企业的多数控制权。迪克公司暂停开设新店达18个月，转而专注于监控库存和利润率。

到1997年，公司基本从这场危机中恢复过来。三年后，斯塔克又向GE资本借了6000万美元，这次是为了买断投资者的股份。在接下来的两年里，迪克公司的销售额达到10亿美元，随后斯塔克将公司上市，并誓言要始终保持对公司的多数表决权控制。

对迪克公司来说，另一个关键时刻出现在2018年情人节那天。

当时一名19岁的前高中生在佛罗里达州帕克兰市的玛乔丽·斯通曼·道格拉斯高中开枪打死了17人。两周后，斯塔克宣布禁止向21岁以下的任何人出售突击步枪和其他枪支。这位亿万富豪说：“帕克兰发生的事对我产生了非常深刻的影响。”后来他还飞到佛罗里达州看望受害者家属。他说：“我不是个爱哭的人……自从我母亲去世后，我还从没哭得那么厉害过。最终我打定主意，‘我不想再和这种事有瓜葛了。’”

迪克公司销毁了库存中价值500万美元的半自动步枪。这些枪被锯成碎片，变成了废金属，这引发美国全国射击运动基金会（National Shooting Sports Foundation）和全国步枪协会的强烈不满。全国步枪协会当时在推特上发文称：“真是浪费，这是什么奇怪的商业模式啊。”

迪克公司当时预计，停售枪支将至少损失2.5亿美元的营收，相当于当时公司总销售额的3.5%。不过斯塔克表示，虽然业务确实受到了冲击，但事实证明这是“明智之举”。

枪击案发生后不久，迪克公司试着在10家门店撤掉所有枪支展示区，代之以鞋类、服装等销量不断增长的品类，以及门店所在地区受欢迎的产品，比如在佛罗里达州的门店摆放渔具，在波士顿就展示户外服装。

由于狩猎装备的利润率平均比店内其他商品低17%，这些门店只需弥补60%的销售损失就能实现收支平衡。

斯塔克说：“我们弥补的比例超过了100%。”如今，迪克公司的任何一家门店都不再销售枪支。2024年1月，该公司将狩猎子公司Field & Stream 的零售冠名权卖给了乡村歌手摩根·沃伦（Morgan Wallen）和埃里克·丘奇（Eric Church）。

迪克公司的毛利润率已从2017年的29%提升至2023年的35%，部分原因是其更加注重服装和鞋类等利润率更高的品类，如今这些品类占迪克公司业务的59%，而2017年这一比例为54%。

斯塔克当时并未对外宣传，但在帕克兰枪击案发生后，公司还发生了另一个重大变化。

这位自称“政治迷”的人在2019年决定，在2020年大选前悄悄试水，以独立总统候选人的身份参与竞选；也正是在这个时候，斯塔克开始了“继任规划流程”，并于次年卸任首席执行官一职。这位长期为共和党捐款的人士指出，存在于两党中的极端主义是他决定参选的关键原因。

他解释说：“像我们这样从极右和极左的立场去治理国家，难度实在太大了。”斯塔克认为美国的教育不平等和收入不平等是紧密交织在一起的。他在这次政治尝试上花费不到5万美元，并表示在朋友和家人的“干预”下，大约18个月后就放弃了计划。在过去的两次选举中，他没有给任何总统候选人捐款。他说，“我再也没有什么政治抱负了。”

30年前，开设大型门店的做法差点搞垮迪克公司。但斯塔克坚信，如今情况已大不相同，而且他采取的策略也有别于从前。

“运动之家”模式并非急急忙忙开设一大批新的大型门店，而是着重对迪克公司现有的门店进行重新开发。（公司不少现有租约都将在未来三年重新谈判，这也为实施该策略提供了助力。）

他也学会了慢慢来。

斯塔克和他的团队花了数年时间在匹兹堡总部2.5万平方英尺的“实验室门店”里尝试不同的概念。直到2021年，公司才确定了一种他们认为与现有门店模式差异足够大的设计方案。从那以后，他们平均每年开设大约四家新门店。此外，公司还在对数十家传统的5万平方英尺的门店进行升级，增添“运动之家”的特色设施，如“鞋墙”和“钉鞋之家”等。

尽管目前还处于早期阶段，但成效令人鼓舞。

零售数据追踪平台Placer.ai在3月的一项分析显示，每家“运动之家”门店的客流量是传统迪克门店的五到六倍。公司预计，用不了三年就能收回建造并为每家“运动之家”门店备货所需的约1850万美元净投资。房东和供应商也都积极支持。摩根士丹利分析师古特曼表示：“他们为顾客打造了一个充满活力的场所，还营造出一种别具吸引力的环境，越来越多的供应商希望能在其中获得合适的陈列位置。之前是迪克公司更需要供应商……而现在整个合作关系颠倒过来了。”

顾客可以免费使用“运动之家”的大部分特色项目，但攀岩墙是收费的，每次攀爬的费用是15美元。新店的部分区域还可以对外出租，用于举办生日派对。图片来源：Dick's Sporting Goods

唐纳德·特朗普重新入主白宫后，迪克公司前方的道路可能不会平坦。这位当选总统表示，上任第一天就会采取史无前例的关税举措。他抛出了好几个数字，包括对从加拿大和墨西哥进口的所有商品征收25%的惩罚性关税，以及对中国进口商品额外征收10%的关税。专家预计，这将给依赖进口原材料的零售商带来沉重打击。迪克公司面临的挑战在于，其约87%的营收来自销售其他品牌的商品，而这些品牌的供应链并不受迪克公司控制。

霍巴特表示，迪克公司一直在与品牌合作伙伴沟通，就关税可能对公司及其顾客产生的影响进行“情景模拟”。她说，自己“希望”如果关税真的实施，购物者不会受到太大影响。一个重要原因是，在疫情期间，迪克公司的许多供应商就已经被迫减少了从中国的进口。霍巴特说：“我认为很重要的一点是，整个行业一直在努力实现供应链多元化。这是必要之举。所以这是件好事，目前我们有来自多个国家的货源。”

尽管如此，迪克公司未来还是计划发展更能由自己直接掌控的业务板块。这包括其自有品牌，如DSG和Calia（产地在东南亚）；后者是2015年与乡村歌手凯莉·安德伍德（Carrie Underwood）合作推出的品牌，如今是迪克公司仅次于耐克的最畅销的女性品牌（安德伍德已不再参与品牌运营）。这些自有品牌的利润率也更高，2023年约占公司营收的13%，即16亿美元。

公司现在还有了一个可以处理滞销库存的途径。“Going, Going, Gone!”（源自拍卖师用语，意为“一次、两次、成交！”）是其推出三年的折扣概念店，到目前为止，顾客可以在其20家永久性门店和30家临时性门店中选购特价商品。

公司寻求增加营收的另一种方式是创建一个“零售媒体网络”，利用从会员忠诚计划（占营收的70%）和Gamechanger应用程序中收集的消费者数据，为合作伙伴发布付费广告。例如，如果某个合作伙伴想更好地向刚开始为马拉松训练的人群做广告，迪克公司就会针对这些购物者投放广告。

对于已在迪克公司工作近60年的斯塔克来说，这些持续的变化都是常规操作。迪克公司董事会副主席比尔·科伦坡（Bill Colombo）说：“埃德身上一直让我惊叹的一点是，他就像一块海绵，不断吸收信息。他从不会拘泥于某个想法或理念。”科伦坡和斯塔克相识于圣约翰费舍尔大学，当时他们被分到了同一间宿舍。

斯塔克说：“我们一直都很担心，某天一觉醒来，发现自己拥有的是一条陈旧且疲态尽显的门店连锁。我们见过太多的零售商……它们从未真正对业务进行过演变和创新。如今，好多这样的零售商都已经消失了。我们要确保这种情况不会发生在我们身上。”

本文译自

https://www.forbes.com/sites/jemimamcevoy/2024/12/22/dicks-sporting-goods-ed-stack-owner-decided-to-kill-his-own-stores-its-made-him-billions/

文：Jemima McEvoy, Forbes Staff

翻译：Lemin

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