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盒马奋力一跃

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新零售并非消亡,而是成为常态,融入零售行业骨血,承载起下一阶段的竞争。

文|《中国企业家》记者 邓双琳

编辑|姚赟

头图来源|受访者

盒马经历了有史以来最跌宕的一年。

2024年3月,盒马创始人侯毅退休,此前担任盒马CFO的严筱磊临危受命,接替侯毅成为新的CEO。除管理层人事大变动,盒马还深陷舆论困境:连续关店、货架缺货、IPO暂停、频繁传出被阿里出售等。

去年是盒马的至暗时刻,也是关键的转折期。

2024年底,严筱磊发出内部信,披露了盒马的最新情况:连续9个月盈利的基础上,实现双位数增长。在零售业破局颇为困难的当下,盒马交出了一份还算不错的阶段性答卷。

中国零售业已经进入了转型的阵痛周期——传统连锁商超开始“退潮”,家乐福门店数量从年底的超200家锐减至41家;永辉超市、步步高等同样不乐观,自2021年开始连续三年亏损;联华超市、大润发等也纷纷关店。

另一边,山姆、奥乐齐、胖东来等则成为另一个维度的叙事中心。据媒体报道,2024年,山姆全渠道销售突破千亿,达1005亿元;在中国已有62家门店的奥乐齐,宣布2025年将进入更多城市;胖东来2024年整体销售近160亿元,利润超过8亿元。

冰火两重天的行业环境下,盒马扭亏为盈,并在过去一年以平均5天开出一家新店的速度,渗透了21个城市和区域——这或许是零售业新的探索方向。

严筱磊上任后,盒马主动求变,在回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设三个方面进行大刀阔斧的探索。在经营意识上,则一改往常的“高调”,注重减亏和务实,对财务考核更加严格。

某种程度上,盒马的取舍,也是大周期的折射。业务先行还是财务先行?如何理解市场需求和供给空白?新零售究竟有没有消亡?如何跨越周期一直是企业在探索追寻的答案,盒马作为新零售的代表,也经历过波折,付出过代价,它的阶段性答卷中或许藏着可参考的方法。

盒马扳回一城

9个月,这是新任CEO严筱磊接班至今的时间,这份内部信算得上她上任后种种改革的成绩总结。

2024年,严筱磊提出盒马要“回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设”,我们将这三大动作逐一拆解,发现过去一年盒马对于“零售本质”有了更深入的思考,几乎所有的变化都围绕着客户需求、商品力、组织效率的战略原点出发。

对于回归用户价值,严筱磊在内部信中表达为两个维度:一是盒马对全国近一半的门店进行了升级改造,提升硬件设施。

《中国企业家》走访改造后的盒马门店,门店侧整体的品牌风格并未改变,但相较之前,店面更宽敞整洁、灯光更明亮、视野更通透,这是零售门店优化体验最直观的一步。而效率的优化,也是提升客户体验的关键一步,盒马通过算法升级,显著提高了30分钟送达的订单比例。

二则是从商品力出发,回归用户价值。过去一年,盒马在商品研发、供应链创新以及价格上持续发力。


来源:受访者

例如在烘焙品类,盒马对经典单品“草莓盒子蛋糕”进行了配料优化,将奶油减糖90%,还通过与供应商合作在华东地区建立自营草莓种植基地,减少了种植中的农药残留。

今天市面上能够活得不错的零售品牌,例如山姆、胖东来、Costco,都是在供给端有着极强的反应和创新能力。

盒马试着沉下来,在更末梢的供应链端继续探索。过去一年,严筱磊重点推进盒马体系化作战的能力,如从商品标准定义、原料种植、加工工艺改良、生产设备升级、顾客精准需求获取和成本控制等方面加强整个链条的协同。

在推进组织建设层面,盒马今年新增了近200个店长岗位,10%的采购人员通过晋升成为了品类操盘手,并完成了店长岗级薪酬改革。严筱磊表示,新的一年,盒马将继续加大在人才培养和梯队建设上的投入,完善选拔制度,打造更具竞争力的薪酬激励体系。

离开盒马后,近日盒马创始人侯毅在接受《财经》杂志访谈时曾直言零售团队的重要性,“中国零售1993年起来的时候,家乐福、麦德龙进中国市场,他们工资很高。当时有一大批名校出身的人才去了麦德龙、家乐福。但到了2000年以后,电商起来,传统零售基本没什么人才。今天许多企业人员普遍老化,70后还在一线工作。今天要进行新的组织变革,需要一批年轻团队起来。”

零售是高频次与人打交道的行业,对“人”的聚焦,不仅要放在消费者身上,也要放在内部团队上。当内外每个视角都具有说服力,才能真正确立用户对盒马的心智认知。

逆行者

如果将1995年家乐福进入中国市场作为节点,将其定义为中国现代零售业的元年,到如今刚好走过了30年。那时,大多本土连锁超市都将家乐福作为参考的行业教科书。

但无论是电商冲击,还是不得不面对的消费趋势变化,中国零售业进入了转型变革的阵痛期。传统零售商超开始“退场”,当年的排头兵家乐福由盛转衰,门店数量从2021年年底的超200家锐减至41家;永辉超市、步步高等同样不乐观,自2021年开始连续三年亏损;联华超市、大润发等也纷纷关店。

对深陷泥泞的传统连锁商超来说,活下来,是最重要的事。

2024年,“调改”成了传统连锁商超的关键词,胖东来陆续帮扶步步高、永辉等超市,调改陈列、灯光、选品等。但盒马创始人侯毅不太认同这一方式,他认为调改是暂时解决问题,“头痛医头,脚痛医脚,抄袭一些好的企业的经营之道,解决的是短期问题,远远不够。”

侯毅对未来的看法并不乐观。他认为,这个艰难的周期之下,依然有80%的零售企业要被淘汰掉,20%留下来的会逐步变成世界零售企业。

谁有机会穿越周期?如果用数据来提炼可能性,那便是在逆势中依然有增长的零售企业。

据《商业观察家》报道,山姆2024年在中国全渠道销售额突破千亿,达1005亿元,其中线上占比超过48%;在中国拥有62家门店的奥乐齐,预计2024年年销在20亿元左右,综合毛利率约20%;在河南深耕的胖东来,2024年整体销售近160亿元,利润超过8亿元;此外,连续9个月盈利、双位数增长的盒马,也位列其中。

这类零售企业都有鲜明的经营标签:理解目标客群的消费需求、强调开发与创新产品、重视供应链能力。

山姆已经率先达到千亿规模。在国产零售企业中,有机会冲击千亿规模、与国际品牌掰手腕的,盒马可能性最大。

零售本质上就是拼规模,当单店模型能够成功复制、规模领先时,便容易实现增长飞轮。胖东来在服务和对商品质量的把控上值得学习,但其14家门店都开在河南,且大多集中在许昌,目前胖东来尚未透露走出河南的想法。

严筱磊上任后,除了在用户价值和组织建设上发力以外,业务聚焦方面最大刀阔斧。

原本盒马有盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马MINI、盒马生鲜奥莱等十几种业态。严筱磊接手后,进行资源整合,在发展方向上明确了以盒马鲜生和盒马NB为核心的双线战略。

盒马鲜生作为主力业态,瞄准下沉市场,复制模型,加速开店抢占市场份额。盒马相关负责人曾向媒体表示,“今年之前,许多三四线以及县级市还没有盒马。没有盒马门店不代表消费者没有需求。”

而盒马NB作为社区(折扣)超市,主打的是自有供应链和自有品牌的商品,强调了高性价比。与鲜生大店比起来,盒马NB在拓店姿态上更为灵活,像是一支骑兵队,其又依托了主业态多年沉淀下来的供应链能力,当前的任务是打磨最优模型。

突破千亿大关的机会点,或就在于这两大业态能否灵活组合形成密集网络,覆盖更广阔的分级市场。

过去一年,盒马以平均5天开出一家新店的速度,成为五年来最快。目前,盒马全国总门店近430家,遍及50个城市,而今年新开店城市和区域共有21个。除了渗透下沉市场,盒马也将触角伸向海外,去年盒马的自有品牌商品抵达了美国、澳大利亚、新加坡等国的电商平台和线下超市,甚至包括榴莲千层、桂花酒酿大福这类国内的网红烘焙单品。

这位CFO出身的掌门人为盒马立下的新目标,是三年内GMV突破千亿大关。到那时,盒马将成为中国数一数二的零售品牌。

不过,站上千亿规模的台阶并不容易。盒马虽然在过去一年快速纠错、利润回暖,但竞争也更加激烈。山姆、奥乐齐等都在加快推进二三线城市拓店计划,狭路相逢,必有一战。

新零售没有消亡

2025年开年,阿里往零售行业扔下一枚“炸弹”——阿里以不超过131.38亿港元(约合123亿元人民币)的价格将所持大润发母公司高鑫零售的全部股权出售。


来源:视觉中国

2016年末,马云首次提出“新零售”概念,随后由时任阿里CEO的张勇主导战略投资了苏宁、银泰、高鑫零售等,并且打造了新物种盒马。在当时,新零售几乎改变了阿里的商业方向——阿里从一家以电商为主的互联网公司,变成一家从线上覆盖到线下,多元业务驱动发展的综合经济体。

在阿里的投资和支持下,大润发、银泰的数字化转型得以落地。但如今,大润发已被出售,银泰也被卖给了雅戈尔。阿里如今的战略格外清晰,聚焦主业,收缩亏损的非主营业务。“我们的资产负债表上还有一些传统的实体零售业务,这些也不是我们核心聚焦的业务,因此退出也非常合理。”蔡崇信如是表达。

同样地,京东也卖掉了实体零售业务,旗下的永辉超市股份被不断减持,最终转卖给了名创优品旗下的骏才国际。

一时间,“新零售消亡”的说法甚嚣尘上,行业内也都在猜测,阿里下一个出售的实体零售业务会不会是盒马。

阿里卖掉实体零售资产,是计划内的“瘦身”。根据阿里2024财年第三季度的财报,包含高鑫零售、银泰、盒马等业务在内的“所有其他”营收为470.23亿元,同比下降7%,经调整EBITA同比下降了87%。但若剔除上述实体零售运营的业务,阿里总收入会增长约8%,经调整EBITA率也会比提高约4%至24%。

高压之下的奋起直追,盒马终在年尾交出了一张有力的答卷。

盒马与大润发、银泰虽然都是承担阿里新零售期望的“三驾马车”,但与另外两个业务本质不同,天生就是“新零售”样板的盒马模式更轻,且几乎没有历史包袱。这意味着盒马更容易打破桎梏,蹚出一条新的路。

而“新零售消亡”的说法,行业内人士也大多不认同。物美创始人张文中曾在采访中表示:“零售必然是线上线下一体化的两栖物种,当前各种各样的挑战进一步证明不做数字化完全没有出路。”

9年前,盒马在上海金桥开出第一家店。彼时也遭遇了众多质疑,“拥有一个APP、能送外卖就是新零售了?”但如今,APP和外卖已经成为绝大多数连锁零售的基本面,当年盒马强调的“30分钟配送到家”也成为用户对线上零售的基本心智。

新零售并非消亡,而是成为常态,融入零售行业骨血,承载起下一阶段的竞争。不过,新零售企业倒是要好好考虑,棋至中局后,线上线下渠道应当如何分配最合理。只有将线上的用户运营、转化等数据优势与线下的体验、商品交付等特质相结合,才能真正从根本上盘活整个体系。

盒马对阿里依然有价值。但显然,阿里今后会将更多精力放到主业务,很难再像以前一样为其输血、为任性买单。新零售诞生的第十个年头,将满10岁的盒马,需要直面自身的成长议题,再一次证明自己。

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