俞朝翎：在阿里13年，从管理5人到6000多人，我领悟的管理真谛

你好，我是俞朝翎俞头，创业酵母创始人，前阿里巴巴全国B2B直销总经理，《干就对了》一书作者。

说起我的职业生涯，其实很简单，有13年是在阿里度过的。

2000年，我加入阿里巴巴，从销售员开始，到销售管理者，再到大政委，一直到中供全国总经理。

一路走来，看起来平平淡淡，其实，我经历了很多曲折。

离开阿里以后， 我发现自己对教育很感兴趣，也想 把自己和其他实践者的经验传递给更多需要的人。在2014年，和Cherry（张丽俊）一起，创立了创业酵母。

为了让更多的人，在管理这条道路上少走弯路，很荣幸在茫茫人海中，能和你相识。

01

从“销售菜鸟”到“中供主帅”

我的工作历程，可以分为以下几个阶段。

▍1.销售“菜鸟”的蜕变

1989年，我在工厂里做设备维修的工作，工资仅百十来元。由于生活压力较大，我便转行做了销售。

当时，很多朋友都不理解我：他们觉得拥有一个技术，到任何一个地方都能养活自己。

销售却是个没技术含量的活，不能贪图一时赚钱做这么大的转变。

但我知道，我无路可退，因为我想赚更多的钱。

在转行的过程中，其实我非常不适应。过去，我只需要画图纸，整理文档即可；做销售，则需要与人沟通和交流。

而我性格比较闷，不愿意跟人沟通，总觉得出去求人没面子，拉不下脸来，每次被人拒绝后，都得需要1-2天恢复，这导致我很长时间没有什么业绩产出。

有时，只干了一个月就被辞退，最长不超过3个月。接连换了3-5份销售工作后，我在杭州，实在混不下去了。

1995年底，我去了深圳。在这里，我先做销售后勤，后转岗做销售，且越做越好，每个月能赚1万多元，再加上年底分红，赚了挺多钱。

转行做销售，我最大的变化，是“不要脸”了。

1998年9月，我回到了杭州工作，进入伟业，并一路做到销售业务主管的职位。

▍2. 告别游击队，加入正规军

2000年2月，阿里正式收购了伟业。我作为“伟业派”，加入阿里中供销售团队。

刚开始并没有受到重视，也没有得到主管的职位，甚至在名片上，都只是印 了“阿里巴巴代理”这样的title。

伟业派的销售团队，与阿里原有销售团队的风格完全不同。

阿里的人（干嘉伟、卢洋等）是“正规军”。他们的销售策略，是先电话预约，再拿出标准的case，给客户一页页讲产品功能，他们有完善的工具，也有更专业的销售话术。

这种方式的优点，是能和客户建立信任感。

而我们伟业派，则更喜欢“陌生拜访”，讲究高拜访量，全凭一张嘴销售产品。

别的销售西装笔挺，我们则是背着破皮包、穿着旧T恤在办公楼、工业区之间穿梭，挨个拜访每家意向客户。

那时的“伟业派”，还没有“铁军”的光环，而是被视为“非正规军”。

面对这种轻视，我当时暗暗下定决心，一定要尽快提升业绩，养活自己和团队，用结果告诉“正规军”自己有多厉害。

为了快速提升团队的业绩，我经常跟着团队成员一起拜访客户，过程中发现问题及时给予员工辅导，并形成案例分享到整个团队。

晚上，还会组织兄弟们分享拜访客户的心得体会，有困难大家一起解决，好的方法一起学习，有委屈团队也会一起安慰。

在兄弟们的互相帮助之下，团队取得了飞快的成长，拿到了好的结果。

2000年下半年，当公司进入快速发展时期，因为缺少管理人才，我就再次做了主管。

当上主管之后，我继续把这种分享互助的文化发扬下去，团队的业绩、凝聚力也超强，再加上清晰的目标与执行方式，我所带的团队，业绩一直数一数二，人均产能也是最高的。

我们天天泡在那里，研究客户，研究行业。我们不直接和客户谈产品，而是陪他聊天，聊外贸制度，聊他的创业史。

由于团队业绩越来越好，我从主管升到了金华区域的经理，带领三十多人的团队，虽然人不多，但金华的人均产能一直是全国最高的。

▍3. 突如其来的降职

本以为接下来迎接我的，将是一帆风顺的职场晋升之路，没料到的是，在这个过程中，我经历了一次最难以忘怀的失败。

2003年，由于业绩突出，我从金华区域升任江苏大区经理，团队从50人一下变到了300人。

管理30个人的团队，我基本上可以靠体力完成，所有的精力，都会花在提升团队销售业绩上，没有时间去思考如何提升管理效率或是培养更多人才。

由于团队销售业绩十分突出，在全国范围内都算拔尖，就给我和公司营造了一种误区：无论是当时的我或是公司，都没有意识到这是靠体力完成的。

彼时的我，非常自信，而这份自信也会传导到更上一级，领导认为我能力不错，直接让我管辖整个江苏大区。

但当团队人数达到三位数时，我就发现，体力就不足以支撑了。

每天即使工作18小时处理团队的各种事情，江苏大区的业绩增长幅度，也落后于其他区域。

不到九个月，我就被降级了，重新回到老区域，管理50人的团队。

当时，我的上级，时任销售副总裁的李琪，就跟我讲：

“你不是身体累而是心累。因为你的能力配不上你的位置，所以你才会焦虑、会失眠。”

就这样，公司决定让我再次回到区域。由于对工作十分熟悉，我没费什么力气，又将业绩做成了全国第一，但我并不开心。

心里一直有个疙瘩：为什么我小团队管得好，到了更大的团队就不行了？中间 的差距到底在哪里？

为了找到答案，我每周都做一次总结，把担任大区总的工作细节剥出来，深度剖析没做好的原因，到底在哪？如果再来一次，怎么样可以更好？

最后，我总结自己失败的最大原因，是还不理解什么是大爱。

管理中，我太在乎兄弟情义，兄弟犯错时，不忍下杀手，对谁都不忍心批评惩罚。

员工犯错时，及时指出错误，问题严重的，敢于忍痛下手，及时止损，这才是 真正负责任的管理者，才是有“大爱”的管理者。

想明白这一点后，我的心力，得到极大的提升，整个管理体系也发生了质变。

无论是在带团队上、还是在待人处事上，都有了不一样的方式方法。一年零三个月后，我又升任大区经理。

▍4. 不一样的视野

我在阿里，还经历过两个重大管理节点。

一个是：当我把销售团队管理得很好时，公司突然让我去管理中后台。

对我个人而言，又是一次重大提升，我的视野彻底变化了——

管理销售团队时，我是站在业务方的角度，有时候，还会去质疑中后台相关的制度，管理中后台团队后，我则站在了规则制定者的角度。

我曾经觉得，为什么不直接出台规定，要求全国所有销售每天都要完成8家拜访量？

但管理中后台部门后，我发现这套制度，其实并不适合所有地方。

浙江民企多、小企业多，每天拜访8家并不难。

但如果到北方，城市面积更大，且企业之间分布较散，如果每天也要完成8家拜访量，那就强人所难了。

因此在制定政策时，我从销售管理的职位跳脱出来，综合考虑全国地域环境的变量，切换了视角。

在这段时期，还有一件让我获益匪浅的事，我被派去管HR了。

一开始，我并不乐意，认为人事工作就是吃力不讨好，赚钱少，还要背黑锅。

但胳膊拧不过大腿，既然公司安排了，我就要去执行。但在执行的过程中，我发现自己的视角又发生了改变。

以前我作为领导，在分配任务时，往往是从“事”的角度考虑，例如这件事是否是公司需要的、是否是正确的。

但做HR以后，我开始从“人”的角度考虑，每件事适合派给谁？如何更好地稳定人心？如何进一步发挥员工的积极性？

比如，每个员工，都会有压力大的时候。管理者因为忙于工作，并不能及时给予他温暖。

这时，作为政委，就需要“闻味道”，及时关心员工的状态，毕竟事是由人做的，人的情绪状态低落时，很多能力并不能完全发挥。

▍5. 水到渠成的主帅

经历中后台部门的管理后，我最终成为中供铁军的主帅，管理6000多名员工。

但此时，我发现，管理6000多人，对我而言，已经算不上挑战了。

因为我已经有了充分的沉淀，早期的降职，让我积累了更多的管理经验和管理技巧，中后台部门的管理，则拓展了我的思考维度，升职到管理整个中供铁军，可谓水到渠成。

以上，就是我的成长故事，希望对你有所启发。

02

离开阿里，我做了10年企业培训

因为在阿里，我们提倡教学相长，每个管理者都被要求做一个好老师。

在这个过程中，我发现自己对教育很感兴趣。

我认为，把自己和其他实践者的经验传递给更多需要的人，是我人生最重要的一项使命和事业。

于是，我和Cherry（张丽俊）一起，在2014年，创立了创业酵母，服务更多的企业。

也正是因为进入了教育行业，很多人都会叫我俞老师，但我更喜欢别人叫我“俞头”。

一方面，“俞头”更亲切，能拉近彼此的距离；另一方面，我觉得自己并不是一位老师，因为在跟学员互动的过程中收获最大的是我，每一次教学，我都能从学员那里收获不同的启发和反思。

这些年，我陆陆续续服务了上千家企业。

我一边把阿里的内容，梳理成体系分享给学员，一边在跟学员互动的过程中，不断吸收他们的案例、经验、教训，不断获得一些新的启发和反思。

在这个过程中，我也发现，原本在阿里看似简单的事情，对很多中小企业来说，可能是一个大问题，比如如何招聘合适的人、如何抓业务的执行进度、如何做价值观的考核与落实等。

甚至我服务过的一家公司，因为招聘了一个地区负责人，付出了数百万元的试错成本。

这种案例比比皆是。成功也许无法复制，但失败却是可以避免的。

因此，我一直在想如何帮助企业躲过这些深坑，看清这些很基础的问题，不能让小问题毁掉一家好公司。

我发现，这些企业，通常在业务管理上，会面临三个问题。

① 缺乏自我沉淀，没有形成自己的管理逻辑和方法。

管理方法有千万种，阿里有阿里的管理方法，华为有华为的管理方法，这些都很好，但只有适合自己的才是最好的。

因为每家公司都有自己独特的业务场景和文化基因。

要形成自己的逻辑，就需要企业内部有一套机制，能够将经验总结、沉淀下来，形成企业管理的底层逻辑，并传授给新的管理者。

通过总结沉淀，随着业务量的增多，企业积累的经验也会同步增多，组织能力更会水涨船高，最终形成一个完整的体系。

② 缺乏抓手思维，做管理没有着力点，靠体力管理。

什么是靠体力？就是依靠个人体力解决问题，比如销售通过加大拜访量触达更多客户提升业绩，或者管理者通过一对一辅导帮助员工成长。

这种方式，在工作量不饱和的时候，还行得通。

但随着企业的快速发展，业务量急剧上升，大量没有受过系统培训的员工，临危受命成为管理者，或者原本只负责单一业务、十几个人的管理者，一下子要负责多个业务甚至上百人，他遇到的问题会一下子增加好几倍。

这时候无论是996，还是007，都是杯水车薪。

③ 只管事，不管人。

市面上，有很多不错的管理方法、技能和工具，但落实的时候往往不能收获预期的效果，根本原因，就是忽视了人的问题导致的。

人的问题，具体包括“人的能力”和“人的心态”两个方面。

“人的能力”问题很好理解，就是人员的能力，支撑不了想法或工具落实。

因为不同的战略想法和工具需要的组织能力、人的能力是不一样的，忽略人的能力谈战略和管理，连纸上谈兵都不如。

“人的心态”问题，不一定好理解，大多数人可能会忽略。

很多时候，业务执行不到位，多数是心态出了问题。心态、是影响工作的重要因素。

使用管理工具时，一定要注意员工的心态。

如果出现方法都对，但结果就是不行的情况，就要看看员工的心态是不是出了问题，及时给予开导，先解决心理问题，再进行技能辅导。

那在今年，创业酵母也成立10年了，这10年来，我见证了很多企业的成长，未来，我希望能和更多的企业，创造更多的10年。

2025开年之战，管理者一定要系统性学习提升自己。

比如，如何提升管理素养？

如何定目标，追过程，拿结果？

如何驱动员工，调整员工状态？

如何开会？如何复盘下属？

如何选人用人？如何提升团队业绩？

如何带团队打胜仗？

为了帮助你系统地学习，我特地帮助你申请到了元旦福利，强烈建议你

购买一张 ，就可以学习包含80多门管理实战课程，以及我的109期管理百年读书内容。

点击下方卡片，立即购买。