黄桢洋：逆水行舟——何不顺势而为 | 营销盛典分享

传统经销生存艰难，B2b转型迫在眉睫。

2024年12月6日至7日，以“越关山·突破周期，创新增长”为主题，由销售与市场杂志社与安得智联主办，名仁苏打水、淘工厂・淘宝买菜赞助的第二十一届中国营销盛典暨第二届中国消费品新供应链新增长大会在广东佛山顺德如期举行，来自不同领域的品牌商、渠道商、专家学者咸集于此，各抒己见。我们特邀福建夏杰隆供应链管理有限公司总经理黄桢洋带来《逆水行舟——何不顺势而为》的主题演讲。

传统经销生存艰难，B2b转型迫在眉睫

我在和很多经销商聊天的时候发现，大家都提到一个问题——当下市场环境非常艰难，好像逆水行舟，不进则退。

一是资金问题，传统经销商资金使用率低，欠款多，大多数经销商随着生意规模扩大，银行贷款剧增。一旦有一些客户因为经营不善导致关闭会产生一些坏账，给公司带来一定风险。

二是仓储配送，传统经销商需要完成品牌方的业绩指标，一到年底会被囤货压货，库存压力高，周转比较慢，容易出现旧货。代理品牌SKU数比较有限，难以平衡配送时效和成本，很难满足高频次、小批量配送，导致成本过高。

三是渠道管理方式，经销商客户主要以二批以及连锁商超便利店为主，通过二批间接服务终端门店，一旦业绩没有完成，不仅款收不到，很多时候会被取消经销权，导致客户流失。

四是数字化营销方面，传统经销商过度依赖于品牌方，品牌方生产什么产品，经销商卖什么产品，很少考虑客户需求，在产品推广过程中，如果客户不买单了，经销商就没招。久而久之经销商和业务团队，对品牌新的团队和新的产品，有一定抵触心理，导致市场执行力大打折扣，新品推广也越来越难。

这样的市场环境下，为什么B2b供应链可以快速增长？我们看一下B2b的优势。

首先B2b市场体量足够大，B2b主要的客户群体是C/D类小店。比如厦门有500万常住人口，C/D类门店数量在3万家以上，剔除连锁便利店，部分小餐饮店、特殊渠道，这些门店1万家以上，普通门店剔除香烟等商品，一个月销售额在5万元左右，厦门市场一个月的体量差不多就是5个亿。

二是B2b的人效的提高带来成本的降低，夏杰隆目前每个人服务的客户达到500家以上，每个业务员的活跃客户300家以上，人均产出80万以上，是传统业务员的3倍以上。在后端文员和财务方面，客户自主下单的比例占95%以上，文员开单次数大大减少，基本上没有出错率。零账期模式能做到95%以上的先款后货，减少了财务对账和催收款的工作量，人员成本相比传统经销商减少50%以上。

三是平台更容易实现精准营销，通过大数据可以分析客户兴趣爱好、下单习惯等，推送相应产品和精准服务，另外通过平台首页滚动栏和弹窗广告，可以让客户实时了解品牌方政策，从而实现精准营销，让活动直达终端，不会被中间商截留。

四是B2b平台现金流充沛资金使用率高，不管是先款后货还是货到付款，零账期模式让所有B2b运营商的资金成本大大降低，同时也没有业绩指标，不需要大量囤货，资金每个月周转率达到2次。资金周转率远高于传统经销商。

五是规模效应带来利润空间，得益于B2b供应链全品类经营，SKU数量很多，通过产品结构优化，可以提升整体的利润，再加上庞大市场体量带来巨大增长空间，在增长的同时可以降低平均成本。

夏杰隆如何为之？

下面我将和大家分享一下，夏杰隆是如何利用B2b的优势在短时间内快速地从零售通切换到自己的平台一些经验。有三个要素。

一是仓拣配，首先搭建仓库进销存管理体系，夏杰隆仓库所有货的进出，一定要开单，任何人不能直接把货直接拿走，但很多传统经销商对仓库货物的进出比较随意，这方面的管理相对较差。其次通过升级，搭建WMS系统，实现商品的库存管理、效期管理。保证商品库存准确性，做到实际库存与平台库存实时同步。再次是分拣和打包，由于B2b平台的SKU数量远高于传统经销商，分拣工作量巨大，分拣效率影响配送效率，通过WMS系统可以实现智能拣货，大大提高效率。最后配送方面，通过区块化把司机分组，组长规划线路，三到五人一组，同组司机互相协同，以此提高配送时效。

二是平台运营，按照酒水饮料、休闲食品、日化百货、粮油调味分成四大类，由不同的人负责，四个人既分工明确又互相配合，只要有人拿到更低价格，就会把价格发群里，再由相应人优化商品的价格。通过内部的底价持续不断降低采购成本。在商品价格端我们的运营每天都帮助我们了解竞争对手价格，并反馈给采购，判断是否跟价。如果对手破价的时候，我们会把价格同步发给品牌方，跟品牌方一起维护市场价格，防止客户流失。

三是服务团队的搭建，主要功能是售前售后咨询服务，还有就是商品活动的落地和宣传，客户需求的挖掘，包括客户的拉新、激活，目前我们后台设置是客服专员2人，运营专员1人，平台搭建专员1人，业务团队11人。

通过完善以上三点，夏杰隆建立了一套自由的服务体系，快速在厦门占有一席之地。

B2b供应链本质是通过提升效率压缩成本，以总成本优势领先在当前市场困境中提高自身竞争力，夏杰隆的成本控制在这一块做得比较极致，我们后端仓拣配成本控制在4.3%，前端运营采购成本2.5%左右，实现零账期，快速周转良性发展。具体到以下4个点：

一是司机，全部是纯计件，没有底薪，多劳多得，我们把司机进行区块化分组，每三到五个司机一个组，每个组有一个组长，每个司机有KPI考核，司机工资是计件工资×全组人KPI平均分的百分比，只要有一个人的KPI被扣分了，会降低整组人的工资。KPI主要考核投诉率、出车率和配送时效，好处是同组司机互相之间可以监督，同时如果遇到困难，同组人会互相帮助，防止被扣分影响工资。如果出现个别司机一直在拖后腿，组长有权利决定这个司机的去留。因此，我们筛选出来的司机不仅送货快，服务也非常好，收入也非常稳定。

二是仓配人员，低底薪+计件，多劳多得。每个人分区域管理，所有人的计件公开，每天公布数据，可以相互刺激，内部也会形成良性竞争，激发斗志，提升效率。

三是采购运营商，采购和运营岗位绩效相绑定，考核商品销量的同时也考核利润。运营我们每个月有活动，月中、月底、节假日、品牌日，我们会尽可能抓一些热点营销，让客户感觉每天在我们夏杰隆都能享受活动。

四是业务团队，夏杰隆业务团队是11人，1个主管，10个业务员，平均每个人负责500家门店，每个月人均产出80万以上。业务团队目前不考虑业绩销量，我们定目标，目标完成给奖励，如果完不成也不会考核。我们会把他日常工作做分解到每一个动作，比如拜访一家客户给一块钱，激活客户下单，一家2块钱，复购订单，一个订单奖励1块钱，通过这些组成工资收入。

以上是夏杰隆实际运营中成本的控制。

责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然。