对话Tims天好中国CEO卢永臣：痛并快乐着是常态，要做自己不盲从

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在竞争激烈的中国咖啡连锁市场，Tims天好中国正尝试走出一条破局之路。

“累并快乐着或痛并快乐着，反正都是常态。”Tims天好中国（下称：Tims）首席执行官卢永臣在与作者的单独交流时表示，回顾过去五年，该品牌最自豪的是从零开始成为一个初具规模的品牌，但价格战、开店热确实在短期内为所有品牌带来了压力。例如，Tims前年就关闭了一些表现不佳的门店，用他的话说就是“这批大店已经完成了它们的历史使命。”

不过，有舍有得。这家咖啡连锁发布的2024年三季报显示，当季收入为3.596亿元（人民币，下同）；调整后公司税息折旧及摊销前利润（EBITDA）为200万元，连续两个季度转正；净新增门店49家，较前两个季度的个位数增长明显回升。

在头部品牌仍在抢夺市场份额的同时，Tims如今将战略重点放到了盈利能力上，并表示希望以更健康、可持续的方式发展。那么，Tims有了什么新法子呢？我们来一起听听掌门人的说法。

千店突破

在为第三季度画上句号后，Tims最近也迎来了一个“高光时刻”。去年10月，该品牌在入华五年后开出了第1000家店，这家标志性店位于Tims在中国启程的第一站——上海。

“任何一个品牌，能够开出1000家店，都是非常不容易的。”对卢永臣来说，Tims已经是他见证的第二个跨越1000店大关的餐饮连锁，上一个则是他曾担任首席财务官的汉堡王中国。

Tims第1000家店开业，恰逢卢永臣连轴转的时候。

他前一天深夜刚结束海外考察回国，紧接着就是连续两天的第1000店活动行程。“累并快乐着或痛并快乐着，反正都是常态。”向作者聊起近况时，卢永臣对这些“魔鬼行程”已经习以为常。

而这一次，在忙碌疲惫中为他带来治愈感的，不仅是Tims进入千店时代的里程碑，还有探索成功后在第1000店里正式亮相的暖食新模式。

进入中国以来，这家连锁品牌一直将“咖啡+暖食”作为其最大特点。如今，Tims的暖食产品线包括贝果、农夫卷、可颂，其中最招牌的是贝果。Tims认为，对比国外，暖食更符合中国消费者习惯，也为此在门店设置了进行食品现制的后厨。

在近期亮相的暖食新模式下，Tims在店内新设了“现点现制手作柜台”。暖食从配料、烘烤、组合到打包的全过程被透明地展示在消费者面前。

设置手作柜台，是Tims想放大暖食差异化优势的最新动作。以其最核心的贝果为例，随着这类烘焙产品近几年走红，诸如星巴克、皮爷咖啡、霸王茶姬等咖啡茶饮纷纷布局，这在一定程度上或许会分流掉Tims的订单。

“其实我觉得更多品牌来推广贝果这件事挺好的，因为大部分人还不知道贝果是什么。”卢永臣说。

作者 介绍过 ，贝果是起源于欧洲的烘焙品类，虽然外形与甜甜圈相似，但做法和口感却完全不同———在烘烤前采取“水煮”工艺使得其拥有嚼劲十足的口感，同时，它本身没有太多味道，这意味着容易搭配多种食材、酱料。

在欢迎同行入局的同时，卢永臣并未太过担心Tims贝果被超越，原因包括较早开始积累的品牌心智、覆盖不同时刻需求的贝果矩阵、现点现制模式等。

“这些都是需要去积累的，不是一两天就能完成的。”他表示，以现点现制为例，Tims新推的手作柜台就涉及大批设备和门店改造，要愿意为此投入额外的时间、资金、人员培训。

他向作者透露，目前，Tims“现点现制手作柜台”已铺到五六百家门店，未来会继续拓展，“把能进行改造的门店都改造好”。此外，Tims会利用手作柜台制作暖食的能力，推出更多创新产品，拉动午餐和下午茶时段的消费。

破局思路

Tims的现点现做手作柜台，也被其寄望于能破局行业竞争。在持续了一年多的价格战、对手高速开店面前，Tims很难置身事外。

“无论是价格战，还是供应端的急速增加，短期内可能对所有品牌都带来了压力。”卢永臣坦言，目前还不好判断价格战何时结束。但在某些区域和价格带，价格战已稍有缓和，一些友商品牌也调整了定价策略。

事实上，Tims也为应对价格战采取了防御措施，包括推出14.9元的现烤可颂咖啡套餐、含优惠权益的付费会员卡券包等。但在卢永臣看来，除了提供性价比，破局更关键还是在于夯实自身的差异化优势，这也是能否长期可持续发展的支柱。

“我们还是要看清楚内卷的本质，当你和别人都是同一个产品，同一套体系，你就不得不卷，来争取生存空间，但这是一种没有发展的增长。这也是为什么我们一直强调‘咖啡+暖食’的差异化路线。””卢永臣说。

他表示，面对竞争，Tims要“不求多而求精，不求数而求质，做自己不盲从”，也希望咖啡行业获得长期良性发展，而不是局限于短期市场份额的竞争。

除了尝试逃离价格战，Tims也通过调整门店组合来适应新局面。作者留意到，当一些头部品牌门店数节节攀升时，Tims上半年净新增门店仅有个位数。

作者了解到，背后主要原因是Tims去年在继续开店的同时，优化存量门店网络，关闭了一些在主商圈租金较高的大店，闭店工作目前已基本完成。

“对消费品来说，品牌是最重要的资产。”卢永臣说，为让Tims尽快聚集品牌势能，该公司早期在主商圈里开设了很多大型门店，增加曝光度。但由于入驻主商圈的咖啡品牌变多导致竞争加剧、许多商场人流下滑，Tims关闭了表现不佳的门店。

“这批大店已经完成了它们的历史使命。”他表示，“我们的租金还是为了人流去买单的。当人流比原先签约的时候少了很多，租金和人流、营业额是不匹配的，所以我们做了一些调整。”

如今，Tims的开店重心会慢慢向小店倾斜。按照规划，该公司迄今的战略分三个阶段，此前已走过打基础、扩规模，现阶段目标是追求更高的资本效率。“中国现在的咖啡外卖和外带占比很高，不是大店也能满足顾客需求。从投资回报率来说，小店型现在是更好的选择。”卢永臣说。

与此同时，Tims也在着力拓展加盟店。目前，该公司拥有多种加盟模式，包括KA加盟，即与中石化易捷咖啡等大型连锁企业合作；城市加盟；单店加盟。

“我们会直营和加盟双轮驱动，中国市场非常大，可以容纳我们开很多门店。”卢永臣说。尽管未透露两种模式的占比规划，但其表示会确保直营、加盟的比例维持在“合理健康的比例”。

本土化

无论是“咖啡+贝果”的暖食套餐，还是小店型，这其实都是Tims的本土化成果。

在国外，Tim Hortons主打的其实是“咖啡+甜甜圈”。成立之初，这家餐饮连锁的名称甚至是由创始人全名与甜甜圈英文单词合并而来，即“Tim Horton Donuts”，后来才改名为如今的“Tim Hortons”。

但来到中国的Tims咖啡店，甜甜圈在试水之后已经不卖了。卢永臣告诉作者，这一决定是根据中国消费者偏好和销售数据做出的综合判断，“我们现在90%以上产品都是本土化的，跟加拿大不一样，包括原本最经典的甜甜圈在中国也没有了，当然我们也不排除后续还会回归”。

除了菜单，小店型也是Tims本土团队的手笔。“国外的Tims都是大店，我们也是结合中国市场现状、顾客需求、竞争业态进行了全面审视，创新出更适合本土发展的店型。”卢永臣说。

作者了解到，早几年，Tims在中国市场的店型包括旗舰店（金枫店）、标准店（红枫店）、Tims Go（捷枫店）和Tims Express（灵枫店）。其中，后两者是由本土团队提出的小店模式，相对而言开店更灵活，成本较低，开设速度更快，坪效更高。但随着大部分Tims门店进行“现点现制手作柜台”的升级，目前主要区分为独立店和大堂店，而不再按门店面积划分。

从店型到经典菜品，这些核心元素的本土变革能落地，一定程度上也离不开卢永臣的职业背景加持。在过去十六年的工作中，他与Tims中国大股东笛卡尔资本、Tim Hortons品牌方RBI集团（Restaurant Brands International）有着紧密联系。

资料显示，卢永臣曾担任五年的笛卡尔资本中国代表，任内参与了笛卡尔对汉堡王中国的投资。随后，他到汉堡王中国担任首席财务官一职长达六年。离开汉堡王后，卢永臣领导并参与了RBI集团和笛卡尔资本联合创建Tims天好中国的全过程，并一直出任Tims天好中国CEO至今（注：RBI为Tims、汉堡王的品牌方）。

卢永臣告诉作者，在董事会上提出本土变革方案时，难免会受到外国董事的质疑，但庆幸的是大家都看好中国咖啡前景，也对公司发展抱长期主义的心态，因此最终能让意见达成一致。

“我跟RBI之间的十几年联系，确实为跟股东透明地沟通、相互信任带来了不少帮助。”他说，前段时间，RBI新任的亚太顾问Patrick Siewert到访中国时，双方围绕本土化的成功案例进行了交流。

作者介绍过，Siewert拥有丰富的中国市场工作经验，其最为人熟知的一项“战绩”是主导凯雷买下麦当劳中国28%股权。此后，他曾进入麦当劳中国担任董事，熟悉本土餐饮连锁运作。

作为Tims在中国的“开路人”，卢永臣希望，这家咖啡连锁也能像在加拿大“大本营”一样，成为有温度的常青品牌。

“Tim Hortons这个品牌到去年已经60年了，在加拿大有4000多家店，80%的人每月至少光顾一次Tims咖啡馆。这是一个真正融入到当地生活的咖啡品牌。”最近令卢永臣印象深刻的是，在千店开业时，参会的加拿大驻上海总领事陈家妮提到，她八十多岁的、从上海移居加拿大的母亲也是Tims“忠实粉丝”。

有趣的是，类似的故事也在中国上演着。

“我每天都很早来上班，经常能在公司楼下的Tims看到一位七八十岁的老奶奶。她总是选一个固定的位置，点一杯咖啡和贝果，消磨上午的时间。后来我了解到，她原来是住在附近的，子女都在国外。”卢永臣形容，这就是Tims品牌初心在中国落地的典型案例，即“成为任何人，任何时候都愿意来的咖啡馆，给予大家家一般的温暖”。

增长目标

再回到开头，我们关注一下这家咖啡连锁今日最新交出的业绩详情。

去年第三季度，Tims总收入达到3.596亿元，同比下降17.1%。其中，公司自营门店销售收入为2.995亿元，前年同期为3.88亿元。如尚文所述，主要是由于关闭了某些表现不佳的门店，以及第三季度自营门店的同店销售额下降。

同期，Tims录得其他收入为6010万元，同比增长31.8%，主要由于特许经营业务带动。截至2024年9月30日，该公司特许经营店为382家，较前年同期增加了208家。

第三季度，该公司通过加盟扩大了对新城市的覆盖，新布局哈尔滨、石家庄、盐城、东营、荷泽、黄石等城市，扩大了对新城市的覆盖范围。截至2024年9月30日，启动的单店加盟模式已开业门店总数量达43家，门店覆盖省份达到13个。

然而，Tims的利润延续了此前的增长势头。期内，其自营门店层面经调整后EBITDA为3992万元，同比增长37.62%；经调整后EBITDA率为13.3%，创单季历史新高，较前年同期提高5.8个百分点。公司层面调整后EBITDA连续两个季度转正。

在以盈利为战略重点的背景下，利润提升离不开Tims对成本和运营效率的严格把控。该公司的一份通报显示，第三季度，Tims通过完善供应链管理和数字化技术赋能，在大幅提高运营效率方面取得“重要进展”。

当季，在公司自营门店层面，食品和包装的费用比例从35.1%同比下降至29.0%，人工成本从19.9%同比下降至16.9%，门店其他营运费用占比从9.0%同比下降至7.9%。公司总部层面，随着品牌力提升，市场营销费用占比同比下降2.3个百分点。调整后总部管理费用占比同比降低2.7个百分点。

“未来，公司战略重点是坚定不移地实施既定发展规划，持续贯彻‘新鲜即美味，健康低负担’的品牌新主张，提供物超所值的健康食品；同时，稳健拓展门店网络，优化供应链效率，为消费者带来高品质、高性价比、高便利性的消费体验，以增强品牌吸引力，扩大品牌规模，提升门店效益，达成高利润、高效资本利用的增长目标。”在财报中卢永臣这样说。

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*图源：Tims咖啡