谨一操盘下的瑞幸：一年开万店，3亿用户，300亿营收

文｜观潮新消费

截至2024年最后一天，窄门餐眼数据显示，瑞幸咖啡门店数量为21410家。而在12月初，瑞幸咖啡联合创始人、董事长兼CEO郭谨一在中欧EMBA内部课程的分享中提到，瑞幸门店数量已经超过22000家，有3亿+客户，月活7985万。

2020年4月，瑞幸自曝财务造假，这家"从成立到上市最快的公司"在上市不满一年时又成了"从上市到退市最快的公司"之一。暴雷时，瑞幸有4500家门店，其中的2/3在动荡与重整中被迫关闭。

经粗略测算，瑞幸在最近4年间至少新增了2万家店铺，而据郭谨一透露，其中的1万家是2023年6月—2024年7月新开的。

唯快不破，是瑞幸复苏的秘诀，大步狂奔的背后则是郭谨一对于当前中国咖啡消费人群的"不满足"。"中国每人每年平均只喝10杯咖啡，而很多发达国家和地区的消费量能达到100-200杯。中国咖啡业进入了快车道，我们完全有机会可以看到未来10年的增长。"

郭谨一的说法有证可循。《2024中国城市咖啡发展报告》数据显示，我国人均年咖啡消费杯数从2016年的9杯增长到了2023年的16.7杯，但仍与世界主要咖啡消费国存在差距，比如芬兰的人均年咖啡消费杯数在2016年就已破千杯。

这个稀有的上瘾与健康并不冲突的赛道，被郭谨一视作"金矿"。现状与预期之间的巨大差距，一方面预示着机遇，另一方面也代表着难题。

"老朋友"库迪咖啡同样已是万店品牌，其中半数门店是在2023年8月—2024年10月新增的；"老对手"星巴克被瑞幸追着打，但双方的总营收还有差距，在瑞幸决定打到星巴克的"美国老家"去之前，还有多少中国人是"不知道自己喜欢喝咖啡"的潜在用户，才是最重要的问题。

一年新增万家店，联名超过30次

门店规模叠加9块9优惠券，直接带动了瑞幸收益的增长。

2020年—2023年，瑞幸咖啡营收分别为40.3亿元、79.7亿元、132.9亿元、249.0亿元，2024年前三季度营收248.6亿元，同比增长39.4%，已经与2023年全年持平。郭谨一透露，2024年瑞幸营收大概率超过300亿元。

营收规模的迅速变化，分散在3亿消费者的订单记录里，搭配频繁出圈的新品和联名，用很短的时间和密集的攻势洗掉了市场对于"瑞幸暴雷"的记忆，消费者来不及回忆瑞幸是如何复苏的，就已加入了"酱香拿铁"的抢购大队。

规模增长、边际成本递减，瑞幸开始默默盈利。

在2022年之前，瑞幸长期处于亏损阶段，但除了冲击纳斯达克的2019年，整体亏损幅度呈缩窄趋势。具体来看，2017年—2021年，瑞幸分别亏损0.6亿元、16.2亿元、32.1亿元、25.9亿元、5.4亿元，2022年扭亏为盈，净利润11.6亿元，2023年净利润达到30.3亿元。

烧钱换市场的情况仍在，但得益于订单的水涨船高，瑞幸不再需要"亏钱卖咖啡"，即使在打响9块9攻防战后，瑞幸仍保住了营业利润率的增长，从2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。

但密集开店的策略持续带来成本的压力，这项支出并未因为"熟练"而出现质变，今年1月，瑞幸再次遭遇了亏损的情况，亏损1亿元。2023年，瑞幸原计划新增3000家门店，但最终的结果是新增了8000家，这成了郭谨一所解读的亏损原因。

而在郭谨一看来，研究为什么瑞幸从1月份的亏损到Q3盈利15亿元是"不重要的"。"从控股股东到董事会到管理层，没有人因为这个事（亏损与调整）吵架"，因此战略层面的调整"更值得研究"。

两位创始人退出后，瑞幸在动荡重整后形成的凝聚力，显然是郭谨一引以为傲的地方。在暴雷后，瑞幸用最短的时间完成了股东与领导层的"代际转换"，借此机会调整了治理与利益分配机制，并确定了聚焦咖啡的战略。而产品、流量、运营方面的创新，只是战术层面的调整。

当然，一个操盘12万员工规模的CEO，观察消费现象的出发点与市场并不完全相同，原材料选取、供应链管理、数字化系统、加盟商占比，都无法前置性地呈现在消费侧的感知中，而用户看到的是排队也抢不到的"酱香拿铁""黑猴联名"，是生椰拿铁、橙C美式后的下一个爆款，是门店里持续更换的代言人立牌，这些构成了C端认知中"瑞幸复苏"的表象和理由。

（来源：瑞幸微博）

而在供应链一端，瑞幸采购了中国进口咖啡豆的40%，在中国进口巴西咖啡豆中的占比达到60%；瑞士进口咖啡机的49%被瑞幸带走；瑞幸在国内椰奶、橙汁ToB市场的分销体量也都在50%以上。

今天的瑞幸，每年上新超过100个SKU，一年落地30多次联名，瑞幸的故事已经不再需要"复苏"为点缀。

瞄准星巴克，又被库迪瞄准

大单品、网红营销、联名爆款、私域运营、数字化应用联合构建了瑞幸持续增长的地基，瞄准大众咖啡市场的真实需求回归了商业的本质，小店模式构建起的网络尽可能快速高效地链接了这些需求，通过数字化的B、C双端管理实现2万家门店与供应链的高效运转，这些是讨论瑞幸绕不开的话题。

回到故事的起点，瑞幸的胜利是商业模式的胜利。

在中国人均年消费咖啡杯数只有9杯的2016年，还有另一项数据：中国咖啡均价为每杯24元。那一年，中国咖啡馆总数达到10万家，而北上广合计就有14400家。2023年，中国咖啡馆总数约为15.7万家，在这段时间内，瑞幸开了约1.6万家门店，库迪开了8000多家，星巴克新增4000多家，三家合计占据了过半的门店增量。

更重要的是，现磨咖啡的"精品""高端""商务""社交"屏障被快速打破，当9块9的咖啡持续覆盖社区、热门商圈和写字楼中的目标群体，对于咖啡均价的讨论让位于对产品本身的讨论，"咖啡引领餐饮习惯西化"的魔幻言论也失去了滋生的土壤。

瑞幸的商业模式以星巴克为"假想敌"，与其说是在咖啡生意中做减法，不如说是在星巴克的生意中做减法。

郭谨一以"星巴克1号员工"的身份回忆起这段经历：2017年3月份筹备瑞幸，看到了星巴克的成本结构和利润有巨大的优化空间。星巴克的房租占比太高，一杯成本20元的咖啡，有10元的房租成本，5元的人工成本和5元的原材料成本，售价超过30元。瑞幸用数字化的方式，让一些买了咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走，这样就可以少付房租的钱。这是当时的商业逻辑基础，即把一杯咖啡的成本做到10块钱，卖15块，挣5块。

"让一些买了咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走"有很大的美化色彩，瑞幸愈发小店化、公式化，本质上是把店铺做成了灌装流程的展示窗口，以瓶装的价格售卖现磨的产品，以此撬动了注重功能性和性价比的中端市场。

这一商业模式的壁垒是速度，所以瑞幸有了2万家店，库迪有了1万家店。

陆正耀与钱治亚离开瑞幸后，曾做过多个创业项目，最终在2022年10月开出了库迪的首家门店。除了瑞幸品牌的先发优势，双方在选品、选址、售价、营销方面非常相似，库迪的一个明显特征是全联营模式，通过向加盟商让利迅速拓展规模，也体现出速度的重要性。

当然，两家品牌从某种程度上算是"师出同门"，是否能有另一家企业复制这一模式，或者再次找到新的颠覆点，仍有待观望。

现阶段，库迪已经是瑞幸不能忽视的对手，但郭谨一认为互联网生意的本质是赢家通吃，而线下生意的本质是百花齐放，库迪的存在是对瑞幸的刺激。

这种刺激的直观体现就是不知道还会持续多久的9块9马拉松。

从生意的角度，郭谨一用一组精炼的数据展示了瑞幸盈利能力的来源：瑞幸早期的成本结构模型是成本15元，卖10元，卖一杯亏5元；后来逆转，成本10元，卖15元，一杯赚5元。

正是因为成本结构的变化，郭谨一否认了9块9就是内卷和价格战的说法。在他看来，9块9的合理性与可行性取决于产品、场景与成本结构，对于有些产品来说，9块9有它的可持续性。

打到星巴克的"老家"去

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超过了星巴克中国。

但连郭谨一都不能否认，瑞幸和星巴克仍存在差距。

2024年Q3，瑞幸营收248.6亿元，同期星巴克中国净收入7.8亿美元（约合人民币56.0亿元），但星巴克的全球营收为90.7亿美元（约合人民币651.2亿元）。

中国咖啡市场头牌易主，但这对于瑞幸和星巴克而言都不是竞争的终点。

今年10月，业内传出瑞幸筹备进入美国市场的消息，也在此次分享中被郭谨一确认。

对于海外市场，瑞幸先是以直营模式试水新加坡，目前有47家门店。之所以要在新加坡先尝试直营模式，再以品牌授权的模式打开东南亚其他国家的市场，据郭谨一分析，加盟模式的本质是大哥带着小弟赚钱，要自己先搞明白。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系统、摸清海外模式的一个重要阵地。

明年一季度，瑞幸会在马来西亚开出门店，再下一步的方向是美国市场。

对于出海这件事，郭谨一保持着该有的冷静：在世界咖啡市场，中国市场是捡钱的市场，海外市场是抢钱的市场。

"中国的咖啡消费远远没有到成熟，甚至连初步成熟都不算，它还在持续单边上涨，但是海外很多国家已经是成熟的消费市场了。在这些国家和地区，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有结构性的变革，让价格降低一点，成本控制得更好一点，在客户体验、产品体验、服务流程体验、品牌体验上做得更好，（出海）去了也被打。市场已经在那，想清楚再去，打磨好再去，中国市场永远是我们的大本营。"

瑞幸的"大本营"，是星巴克在全球的第二大市场。面对瑞幸的"后来居上"，以及中国新消费时代咖啡赛道的火热碰撞，星巴克似乎很"纠结"。

2024年9月，星巴克新任董事长兼CEO布莱恩·尼科尔（Brian R. Niccol）提到，星巴克近期的重点是美国市场，需要让占比最大的业务恢复增长，当然在世界各地也有很多机会，团队将专注于让星巴克在中国恢复增长。

10月，尼科尔再次提到，他正在努力地了解星巴克在中国的业务，要弄清楚如何在市场上扩张，并正在继续探索可能对其长期有帮助的战略合作伙伴关系。

12月10日，星巴克中国任命杨振（Tony Yang）为CGO（首席增长官），这是星巴克中国首次设立该职位，目的也很直白，在中国咖啡市场重拾增长动能。

一方面，在瑞幸正式进入美国之前，星巴克重新确立了美国市场的重点地位，美国咖啡市场的消费习惯已经成熟，是否能够接受新模式的改造，星巴克"第三空间"的叙事是否会再次失效，9块9战术是否会被消费者买账，都是瑞幸需要解答的问题。

另一方面，在2024财年，星巴克中国的同店销售额与平均客单价均下降8%，同店交易量持平，意味着星巴克在中国市场的基本盘稳定，并且已经进入了"下沉通道"。瑞幸在中国市场上聚拢了一批非星巴克粉的咖啡用户，他们的需求回归了"提神醒脑"的本质，星巴克也在瞄准这批用户。

当然，星巴克以大店为主，门店租金与人力成本的可调整空间有限，尽管星巴克瞄准了广阔的县域市场，仅2024财年，就新进入166个县级市场，并通过多种优惠活动"隐形降价"，但目前不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用户群体，目标也是通过咖啡建立社群文化，在降价方面只能"矜持"一点。

前有星巴克，后有库迪，但在郭谨一看来，生意的核心是盯着客户看，不要盯着对手；是客户离开了你，而不是对手抢走了客户。从某种程度上看，星巴克确实是这么做的。

在谋划美国市场的同时，郭谨一仍将中国咖啡市场视为待采的金矿，他不止一次谈到了市场容量的话题。中国人均年咖啡消费量只有10杯，如果未来10-20年真能达到100-200杯，即使保持当前的竞争格局，也为咖啡品牌们留足了增量空间。

每一个快速增长的市场都足够包容，但快速增长也意味着需求的变化与细分；每一个市场都在强调情绪价值，星巴克给的是格调，瑞幸给的是性价比和社交。但产品需求的主线不会偏移，随着人均年消费杯数的增长，越来越多的消费者成为长期专业用户，好喝的本质将占据更高的竞争权重。