“学习狂魔”秦思刚：知行合一，难在哪里？

12月31日，2025正和岛案例共学新年大课在东莞举办，本次大会以“企业家是怎样炼成的”为主题，共同分享企业家成长故事，探讨新时代的企业家精神。

在论坛上，青岛鸿裕吉轨道交通装备有限公司总经理秦思刚以《学习—企业家成长的宿命、企业进化的源动力》为主题，做了一场精彩演讲。他在演讲中提到：

“重复、教学相长和正向反馈，这三件事就是服务于同一个目的：知行合一。”

“学到东西后，有想法了，先不用考虑那么多，不要策划得特别周详，不要想得特别完美，可以先着手从一个小动作、一个小契机开始，先执行着，跑起来，跑的过程中再调方向和持续优化。”

“飞鸟与鱼是无法对话的，老板单飞是打造不出学习型组织的，所以企业家个人的学习成长一定要结合团队共学。正所谓，一个人走得快，一群人走得远。”

以下为本次演讲内容精编，希望对你有所启发。

口 述：秦思刚 青岛鸿裕吉轨道交通装备有限公司总经理

编 辑：十一

来 源：决策视点

我们公司是一家给高铁动车和地铁车辆配套内装类产品的隐形冠军类企业，叫青岛鸿裕吉轨道交通装备有限公司，有25年历史了。我是在14年前接了我父亲的班。今天很荣幸在这里和大家分享一下我作为一个企业经营者在学习方面的一些感悟。

任正非先生说：任何人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。学习是企业家成长的宿命，是企业进化的源动力。

关于学习这件事，我想先从正和岛组织的这一次南极之旅开始讲起。

我有幸也参加了这次旅程，在南冰洋10天的邮轮旅途中，正和岛怕这一船的100多号企业家无聊，于是想着法地给安排各种学习活动。

甚至在穿越波涛汹涌的德雷克海峡时，在晃动得很厉害的船舱里，大家吃了晕船药，也都还在热烈地讨论学习，场面可谓蔚为壮观啊。

我呢，也属于闲不着的人，看着大家都像打了鸡血一样地分享和学习，也就自告奋勇地报名做分享，而且还一直盯着我们的领队要求落实日程和场地。

我为什么这么积极主动呢？先按下不表，后面我会回到这一点。先说说我在船上分享的题目，《马斯克经营理念与稻盛和夫经营哲学的比较》。

01 马斯克和稻盛和夫有何异同？

是的，这个题目是有点儿大，比较的对象也有点儿风马牛不相及，听起来像博士论文。其实我就是被这两个企业家吸引了，想去研究他们，这就是我的动机。那为什么是他们俩呢？

马斯克应该是当今世界政经界的当红炸子鸡吧，撇开他的政治影响力不谈，单只看他企业家身份的话，他已经足以在人类历史上留下浓墨重彩的一笔。

我刚刚读了艾萨克森著的《埃隆·马斯克传》。读完感觉酣畅淋漓、爱不释手，接连读了两遍。越读越觉得似曾相识、暗暗印合。与谁印合呢？稻盛和夫。

我学习稻盛哲学已有三年，对他的尊崇是发自内心的。一个是来自东亚日本的“经营之圣”，一个是来自美国硅谷的“钢铁侠”，他们都是改变了世界和时代的伟大企业家，他们开展事业和经营企业的理念有什么异同呢？

这个问题深深地吸引了我。于是信笔写了一篇万字长文，当时就在摇晃的船舱里、唾沫飞溅地给在大教室里的岛亲讲了45分钟，给大家侃得更晕了。

今天我只和大家说几个结论性的要点。首先他们经营理念的共同点很多：

比如稻盛和夫的“遵循原理原则”其实就是探究事物本质，这和马斯克用所谓的“白痴指数”来紧扣第一性原理如出一辙。

再比如，稻盛和夫先生一直强调要把自己逼入绝境，认为“不行的时候是工作真正的开始”。这一点马斯克在日常中是怎么运用的？给自己的员工、自己的组织施加狂热的时间压力。

还有马斯克总结的，围绕着质疑一切这一理念的“五步工作法”，其要义和京瓷哲学里的“实践重于知识”这一条目完全相同。

此类相同点或相通点林林总总、不一而足。

他们之间的差异也很有意思：

两人性格和生长环境的不同，造成在管理风格上的迥异。稻盛和夫先生是以人为本的人，他管理企业、经营事业的终极目标是世界大同，是敬天爱人。而马斯克是一个天生具有着冰冷科学观、物理观的人，他追求的是改变世界甚至是改变宇宙。

同是拥有巨大愿力的他们，都是充满了使命感的人，但他们使命感的落脚点完全不同。稻盛和夫先生的使命感是为员工创造物质精神双幸福和造福社会，马斯克追求的是拯救人类于危难。

他们也都是心纯见真之人，稻盛和夫的纯粹是一种在参透了禅宗的“看山还是山”之后的圣贤之道，而马斯克的是有一点点阿斯伯格综合征、稍微有些病态、极其专注的纯粹。

02 知行合一，难在哪里？

现在回到之前我的那个设问，我为什么要在船上急于给大家分享呢？

因为三件事：重复、教学相长和正向反馈。而这三件事就是服务于同一个目的：知行合一！

我们可能都有这样的经历，看完一本书，上完一堂课，很激动，热血沸腾地决定改变现状，结果几天后热情消散，生活工作又回到了原来的状态。这就是知行没有合一啊。那怎样改变呢？

先说重复。其实我在南极船上的这次分享是第三次了，第一次是在我公司内给小伙伴们做的实地线下分享，第二次是面向一些企业经营者的线上直播。这是第三次。我这是在重复地进行“刻意练习”。

“刻意练习”是著名心理学家艾利克森提出的，他发现简单的重复是很多杰出人物最有效的成功法则。另外从脑科学上看，掌握了一定科学方法的重复练习确实能从物理意义上改变一个人的大脑。

当我们在学习的时候，大脑是神经元之间通过突触连接，突触越牢固，神经元之间连接的强度也就越高，知识的掌握也就越牢固。重复就是不断刺激突触连接，形成长期记忆。

再说教学相长。《礼记·学记》中说，“是故学然后知不足，教然后知困。知不足然后能自反也，知困然后能自强也。故曰：‘教学相长’也。”

我们学习其实是在获取别人的智慧，而人与人之间是有差异性的，别人的智慧不能百分之百在我们自己的身上实现复刻，所以我们需要独立思考，才可以融会贯通。

把知识拿来，先咽下去，然后消化掉，再吐出来。先系统性消化，再系统性输出，知识就变成我们自己的了。

我在这三次输出的过程中，每一次书写和优化文稿，都会有不同的感受。甚至在分享现场时，都会时时有灵光一现的感觉。这就是通过输出，引发更深层的思考，牵引自己将所学的知识升级。

最后是反馈。我们知道了要成功，就要多重复，每日精进。但学习毕竟是个有些无聊的苦差事。所以我们需要及时给予自己正面的反馈，否则要不了多久就会对学习这件事失去兴趣。

我们之所以会对游戏、烟酒上瘾，就是因为这些东西能够即时地给我们带来一个正面的反馈。但明明知道锻炼有益身体，但却很难跨出那一步，而总想躺在沙发里休息，这是为什么？

因为运动得到的正向反馈不是那么快，而是需要你坚持一段时间后，才可以体会到运动的妙处的。

要做到知行合一很重要的一点，就是及时给自己正向反馈。我给自己正向反馈的方法相对比较简单，比较庸俗，我通过学习分享获得了别人的赞赏，获得了掌声，获得了成长进步，正向反馈就这样闭环了。

我个人经常使用的这三项方法，其实都是人尽皆知的。它们帮助我把学到的知识从生疏变成“入脑”，再通过刻意练习变为“入心”，但做到知行合一的最重要一关却还在前方矗立，就是“入行”。要过这一关，从科学角度来看，就是要物理性地改变我们大脑。

学习后即使领会了，但这只是心理层面的。如果不上升到身体的改变，它始终只是大脑中的短期记忆，也就不会对生活带来任何本质的改变。

我在这方面的经验就是，把学到的知识点尽快变成工具投入日常的应用，要“快行动”。学到东西后，有想法了，先不用考虑那么多，不要策划得特别周详，不要想得特别完美，可以先着手从一个小动作、一个小契机开始，先执行着，跑起来，跑的过程中再调方向和持续优化。

比如我读《埃隆·马斯克传》时得到的一个启示是，制造业企业想要控制成本，要掌控尽量多的核心工艺和生产方法，减少外协外包。

我个人知行合一的方式就是，每天逼迫自己找一个有关工艺和供应链的课题，来找同事讨论。或者发一段自己对这方面思考的文字到公司群里，通过这个方式在自己脑子里刻下铭印。

组织成长方面，则是要求干部们学习书中相关章节，并组织分享。此外还安排了一个关键任务，整理出自己有多少核心工艺没有掌握，还需要靠供应链。通过这种方式，书本里的“知”才有可能变成实践中的“行”。

03 飞鸟与鱼无法对话

最后的几分钟里，我想和大家聊聊与团队共学的感悟。印度大文豪泰戈尔有一首诗叫《飞鸟与鱼》，其中有这样的诗句：世界上最遥远的距离，是鱼与飞鸟的距离，一个在天，一个却深潜海底。

不知这美妙的诗句是否勾起我们心底最深沉的叹息。

作为企业经营者的我们，花大量的时间和金钱学习成长，让自己飞得更高。可是回眸一看时，是不是经常发现，团队还是继续深潜水底呢？

飞鸟与鱼是无法对话的，老板单飞是打造不出学习型组织的，所以企业家个人的学习成长一定要结合团队共学。正所谓，一个人走得快，一群人走得远。

在这里我的经验有两条：创造场景和机制倒逼。

首先是尽可能多地创造学习分享的场景，以此来拉动全公司的学习氛围。而且这些学习场景应该尽量与企业的经营管理场景相结合。

比如我本人是去年3月参加了豪迈科技的案例探访，回公司后马上进行教学相长的分享，开始学习豪迈，并在5月拉开了我们自己的“改善创新”活动的大幕。

今年5月还派了十几名一线员工参加正和岛组织的豪迈现场学习，这些员工践行了一年的改善创新，他们去到改善创新文化的发源地，去进行验证比较，以更高的积极性再把文化带回我们公司，带着公司继续往上走。

如今，改善创新在鸿裕吉已经成为制度性和流程性的组织行为了。

再比如，我们把2024年定义为鸿裕吉的读书年，作为现场管理改善的一项重要举措就是全员共读现场管理类的书。

我们购置了相关书籍，读书本身只花10-15分钟，再让员工分享他今天读这本书的感悟，这其实是一个很小的举动，但坚持做的话就能体现日益精进的效果。

通过这个方式，大家比较容易形成共同的话语体系和达成共识。大家说的话一致，用的词一致，自然思维、行动就形成共识了。

大半年下来，鸿裕吉现场管理大变样！在这两个创造场景的案例里，最重要的就是让干部和员工唱主角，让他们站到聚光灯下进行分享，被肯定和表扬。这就是最直接的正向反馈。

再就是机制倒逼。2022年，我们设置了一个每天共同读书打卡和定期分享的学习模式，全公司主管级以上干部必须参加，鼓励普通员工参加。一旦加入就要遵守规则，不按时打卡的要每次乐捐50元。

一开始时，大家是有些疑议的。但随着坚持读书和分享，给大家个人带来的心性成长的效果开始显现，反对声就弱了。

读了三年书下来，这种力量是巨大的。因为大家的心碰到了一起，力量就产生了。有了心，我们企业文化的土壤就慢慢肥沃起来，这时候我们及时往这片土壤里种一棵小小的树苗，也可以长成一棵参天大树。

以上就是我关于企业家学习的一点点经验和拙见，意在抛砖引玉，共同进步。谢谢大家的倾听与包容，我很荣幸。祝大家2025开年顺利！

排版| 米小白

审校donk轮值主编| 夏昆