云鲸张峻彬，打了一场700%增长的逆风仗

在加速出海成为中国企业破局之道的 2024年，云鲸智能交出了一份亮眼的成绩单：海外业务增长700%，国内市场增长200%，展现出罕见的双线增长实力。

本期，我们十分荣幸邀请到了云鲸智能的CEO峻彬，为我们分享云鲸成绩单背后的故事。

云鲸成立于 2016年，凭借产品创新和极致用户体验，首款扫地机产品J1小白鲸一经上线便一售而空。

这支扎根松山湖、专注产品研发的年轻团队，由此迅速进入大众视野。各大顶级基金纷纷抛来橄榄枝，助力云鲸在短短3年内快速发展，估值突破百亿人民币。

然而，"0-1阶段"短暂的聚光灯与喝彩之后，云鲸在迈向"1-100"的征程中遭遇了为期两年的挑战期：供应链能力需要提升，组织架构仍在优化完善，同时还要面对竞争对手的激烈竞争。

业界似乎已给出结论："云鲸只能打顺风仗，打不了逆风仗。"

在那段艰难时期，每当办公室里高管们争论不休时，峻彬总是沉默以对，眉头越锁越紧。

面对我们的采访，他坦然提及了那段时期的迷茫："那时候那时候我意识到自己的心智没有跟上公司的发展速度，导致决策速度不够快，同时云鲸也在探索和凝练适合自身的企业文化。"

这些挑战促使峻彬重新审视初心，重塑云鲸的价值观核心——"利他性创造"。对自己，他学会正视优缺点，找回本心；对伙伴，他秉持真诚相待，共同进退的理念；对用户，他始终视之为终身朋友，致力于创造极致体验。

找回价值观只是开始，更关键的是将其落实到日常管理中。峻彬从幕后管理者转变为"冲冲团团长"，亲临一线打硬仗、赢胜仗，主导新产品平台研发，主导事业部化，厉行降本增效。

通过一场又一场硬仗的历练，2024年，云鲸实现了显著的业绩增长：销售额同比增长超过200%，提前在10月就完成了全年目标。在国际化布局方面，云鲸产品已进入30多个国家和地区，海外业务实现了700%的跨越式增长。

得益于在平台化、模块化方面的深厚积累，公司成功推出十余款创新产品，在洗地机市场迅速占据10%的份额。

高速增长的同时，通过精细化运营，公司将整体费用率降低了10%，展现出强劲的经营效率。至此，云鲸正式掀开了新的篇章。

• "创业者要经历四个阶段：从一个好的产品经理和系统工程师，到一个好的管理者，再到一个好的战略家，最后成长为一个好的领导者。"

• 我的内核其实就是"利他性创造"——既享受帮助他人的结果，也享受创造的过程。"利他性创造"的理念指引云鲸做产品创新，专注于为用户创造价值

• 找到内核很简单，就是回顾这些年，看看什么时刻最打动自己

• "向内求解"就是遇到问题先找自己的问题，再说别人的问题

• 我们把所有部门都改成了利润中心，实行独立核算，用经营思维来办事

• 扫地机成为必需家电是由需求本质（家务机械化趋势）和市场规律（15-17%渗透率拐点）共同决定的必然趋势

• 从产品演进的方向来看，扫地机器人将从单一的地面清洁，逐步发展为全方位的空间清洁助手

ZP：云鲸今年增速很迅猛，具体是怎么实现的？

张峻彬：今年我们的基础盘打得特别牢。从产品矩阵来看，我们不仅把价格带从一个扩展到四个，还从单一的扫地机拓展到洗地机品类。

两个维度的扩张直接带动双十一业绩翻倍，光是十月份就实现了五倍增长。全年销售额目标在 10月份就提前达成了。

产品竞争力方面，去年就已经很强了。虽然 J4是我们的销冠产品，但光靠单个爆品还不够。通过去年持续完善产品矩阵，我们在各个价格带都有了产品布局，不会再像以前那样容易被友商夹击。

我们一直坚持走精品路线，这确实对团队是个不小的挑战。要在每个价格带都做出精品，对组织管理和项目开发能力的要求都特别高。必须要做出真正与众不同的产品。我们的目标是打造多款爆品，而不是靠单打独斗。

线下渠道也是今年的一大突破。我们已经开了几十家门店，预计今年能做到几千万销售额，明年的增长空间也很大。

ZP：面对当前激烈的市场竞争，如何看待云鲸以后的增长前景？2024年的高增长还能持续吗？

张峻彬：我对云鲸的增长前景非常有信心，这种信心来自三个方面：

首先，扫地机行业正在进入一个新阶段。创新速度放缓，产品更趋稳定，竞争重点将转向品牌力和用户口碑（NPS）。这对云鲸是个机会，因为我们一直专注做好产品本身。

其次，当前的市场压力反而是好事。这种压力下，市场会自然淘汰一些玩家，以前的很多小品牌现在已经消失，新进入者也会放缓脚步。

而云鲸因为始终坚持产品策略的克制，比如只在确保解决了噪音、清洁等问题后才推出基站集尘功能，这种专注于用户体验的做法让我们在竞争中更有优势。

最重要的是，我特别看好全球化带来的机会。虽然云鲸在国际化方面起步较晚，但我们正在加速追赶。

我们已经在上半年加速完成了海外渠道布局，将会有一波大规模的渗透和铺货。明年的海外市场目标是规模翻三至四倍。我们的策略很清晰：先把组织和渠道做好，再大规模推广产品，之后保持每年三倍的增长节奏。

ZP：从行业角度看，扫地机未来会成为像冰箱、洗衣机、空调这样的必需家电吗？

张峻彬：我认为一定会。这个问题要从两个层面来看：首先是需求的本质。我们要问：未来地面清洁还会是人工完成的事情吗？显然不会。

因为清洁、擦地这类家务活并不能带来愉悦感，它必然会走向机械化替代。这是扫地机成为大众家电的根本逻辑。

其次是市场渗透的规律。根据经验，当一个品类的市场占有率超过 15%-17%时，渗透率就会开始加速上升。

目前在中国，一线城市已经突破这个临界点，所以我们看到这些地区的市场增长很快。但从全国来看，扫地机的渗透率还不够高，主要是"成本、质量、体验"这三个维度还有提升空间。

所以，扫地机要真正成为必需家电，关键在于整个行业要更用心地做产品，共同把市场做大。这也是为什么云鲸一直强调产品力的原因。

ZP：去年和前年，云鲸经历了一段时间的内忧外患，你们也做了很大的内部调整，当时发生了什么？

张峻彬：我跟投资人讲过，创业者要经历四个阶段：从一个好的产品经理和系统工程师，到一个好的管理者，再到一个好的战略家，最后成长为一个好的领导者。每个阶段需要的能力都很不一样。

我们是从东莞起步的，那时还是学生创业。虽然做出了好产品，但遇到疫情后供应链差点断了，品牌都快没了。到了深圳，团队从200人扩到了1000人。经过两年多的调整，我们才把营销、产品、研发、供应链这些架构都理顺了。

这个过程真的很痛苦。因为行业竞争激烈，对个人成长的要求特别高，根本没时间让CEO慢慢过渡。

特别是当团队突然扩大到1200人时，高管们经常拍着桌子争论该怎么做，每个人说的似乎都有道理，那时候真的很懵。但我们一直在往内找答案，要不是这种心态，可能早就坚持不下去了。

ZP：那段时间最痛苦的是什么？

张峻彬：最痛苦的莫过于替换掉部分并肩作战多年的伙伴，但那时候不得不调整，随着公司规模扩张，需要更系统化的运营策略。

那段时间，我会发现可能大家都是对的，只是没有想好你要什么。问题还是出在自己，不是他人。

有一个高管那段时间跟我说："峻彬，为什么当大家都在battle的时候，你一句话都不说？你为什么不做决策？其实你只要做了决策，大家就会follow你。"

但那时候我对决策是有洁癖的。一方面能力不足以去做一个让你觉得舒服且正确的决策，另一方面对于价值观的判断也没有那么清晰。

ZP：价值观怎么理解？

张峻彬：比如说现在我们有一个很明确的点就是"向内求解"，遇到问题先找自己的问题，再说别人的问题。之前的文化是没有这些环节的。现在基本高管在我面前开会时，如果觉得有些东西不对，都会先说自己的问题。

价值观没有真正形成引导的时候，大家会觉得没有这个要求，就先抱怨环境，抱怨外部，有锅先甩，把自己屁股擦干净，这对组织伤害很大。

那时候我们非常聚焦在事上面，但其实很多事情源头是人和价值观。在源头解决，很多事都不是事。

ZP：你是怎么意识到问题的源头在价值观的？

张峻彬：我经历了一段特别迷茫的时期。高管们都很强，每个人在自己领域都有很深的专业性，掌握的信息比我多得多。他们各自了解的细节都不一样，这让我很难统筹全局，感觉自己被"摧残"得不行。

后来我开始重新思考为什么要创业。其实找到内核很简单，就是回顾这些年，看看什么时刻最打动自己。

有天熬夜时我突然想通了，那些传统意义上的"成就"——好成绩、奖项、保送、几个亿的营销额，都没让我内心真正触动。反而是两件小事让我记到现在：

一个是当J1缺货时，有位妈妈想给腰不好的母亲买台扫地机当生日礼物。 能帮到别人的感觉特别幸福，这成了支撑我度过难关的信念。

另一个是高中时做的盲人阅读器，看着特殊学校的孩子们用着我们开发的电动设备，那种感觉至今难忘。

ZP：这两个例子都是被用户认可。

张峻彬：对，被用户认可时真的会有很强的幸福感。后来我想明白了，我的内核其实就是"利他性创造"——既享受帮助他人的结果，也享受创造的过程。这让我在解决产品问题时特别快乐。

我发现做决策时有两种驱动力：一种来自内核，另一种来自恐惧。恐惧驱动源于害怕失败，比如非要考高分、上好大学。这样的人生会很累，永远在攀登下一座山，却从来不停下来欣赏风景。

所以，真正支撑我做出知行合一的决策，一定要来源于内核，而不是恐惧。这个"利他性创造"的理念指引我做产品创新，专注于为用户创造价值。这可能跟一些对手不一样，我们不会为了短期利益反而做了伤害用户的事

ZP：早期供应链管理做得不好，包括没有及时拓产品线，也是因为怕失败吗？

张峻彬：那时是组织的混乱期，我们没着急扩品类，主要是两个原因：一是组织还不成熟，二是我对产品太追求极致。不过这种追求也带来了好处，比如我们的洗地机虽然去年下半年才发布，但今年 Q4就有望达到10%的市占率。

作为最晚入场的玩家，能拿下这么大份额，就是靠产品的极致体验——我们完全颠覆了传统设计，做出了最轻便的产品。

从 J1、J2的经验我学到，进入新品类必须提前规划好未来两三年的路。为此，我们跟理想汽车的产品团队深入探讨了产品战略、平台化思路、模块化方案等问题。这些思考让我们对产品方向更清晰了。

我们整整花了一年多时间做洗地机，是所有竞争对手里最慢的。但这种"慢"很值得，因为我们在战略上想得更透彻，最终也取得了不错的市场成绩。

ZP：你是怎么把价值观传递到组织的？

张峻彬：当你真正找到内核后，自然会坚持做对用户有价值的好产品。但做大事不是一个人能完成的，你会发现如果想做出真正有分量的产品，需要一个既有凝聚力又有能力的团队。

我从很多成功的企业家身上学到了很多激励自己的点，包括他们年轻时候的一些蹉跎和遭受一些挫折。

复盘他们的经历，会发现最后沉淀下来的是伙伴。伙伴很重要，而且伙伴的持续成长更重要。因为伙伴某种意义上也是一种资源，能帮你独挡一面。在我们一起朝目标前进的时候，每个人要把自己那一块做得特别优秀。

这样才有机会去面对未来巨大的机会，比如 AI的机会、机器人的机会。 这些机会所需要的人员素质，跟以前做点小生意已经不是一个量级了，对团队能力的要求非常高。

所以我们的价值观，第一是成就用户，第二就是成就他人。我给团队提建议时，都是想帮他们变得更好，不光是能力上的提升，更重要的是塑造他们的内核和思维方式。

这种改变不是针对具体的事——说实话他们在专业上都比我强——而是对人本身更深层的影响。

ZP：具体的方法是开了一次内部会吗？

张峻彬：说心里话，价值观不是开会就能落实的事情。面对所有的高管时，比如我的 CTO、供应链的老大、产品老大，每个人都有自己要过得关。

今年我做了个重要决定，就是从 7月到10月完全扑在项目上，带着一百来号人开发扫地机的下一代平台。这个平台能支撑云鲸未来2到3年的产品研发。

当时大家都觉得这项目难度太大，赶不上明年发布，但我就是要证明：组织效率是可以提升的，事情是可以做快的。

通过亲自带项目，我发现了很多组织效率的问题。比如产品和研发两个部门之间的配合不够好。我就站在中间，一边确保用户价值，一边把控系统可实现性。结果这个项目整整提前了 4到5个月，让大家都看到了更高效的可能性。

我们在今年上半年做了事业部化调整，但业务一点没受影响。整个团队在协作方式上有了很大改变，产品开始考虑实现难度，研发也更注重用户价值了。

ZP：云鲸为什么要做新的产品平台？

张峻彬：这个问题得从云鲸的教训说起。在 2021年之前，云鲸的产品开发比较短视，没考虑平台化和模块化。

特别是J1产品就是个典型例子：因为没想到后续迭代，这个平台后来完全没法维护。结果到了开发J3时，不得不重新设计整个软硬件架构，导致产品延迟上市大半年。

这个教训让我们意识到，不能每个新产品都从头来过，这样太慢了。所以从 2021年开始，我们在产品战略上有了重大调整。

首先是把目光放得更远，不光是考虑当下的产品，还要考虑未来几年的产品规划。比如说我们把双目确定为集团战略，在视觉技术上已经连续投入了三年的研发。

现在看来，这个转变是非常正确的。当你的产品战略看得够远的时候，后续的创新就能自然衔接上来，不会出现要临时大改架构的情况。而且这样做还有个好处，就是在市场竞争中更有主动权，不会被竞争对手牵着鼻子走。

同时，我们的产品平台战略始终是围绕用户需求来思考的。这让我们能够更从容地对待市场变化，该借鉴的借鉴，不需要的就不跟风。

ZP：今年云鲸高速增长的同时，还降低了费用率。改变了大家对你重视产品大于经营的印象，你具体是怎么做的？

张峻彬：与其简单地要求各部门降成本，我们选择拿对手的成本数据来对比，让大家清楚地看到：如果降不下来，公司就没法在市场上生存。这样一来，降本就从一个内部任务变成了大家共同应对的外部挑战。

基于这个思路，我们还把所有部门都改成了利润中心，实行独立核算，用经营思维来办事。这些措施确实帮助我们在保持高速增长的同时降低了费用率。

不过除了管理思路的转变，我个人最大的进步是学会了共情。作为一个理工男，我以前不太懂这个。

现在我会更多地试着去理解别人的处境。就像佛学讲的"见世界、见他人、见自我"，我特别深刻地感受到了"见他人"的重要性。这种转变让我能更好地与团队一起冲锋陷阵。

ZP：作为行业创新者，您如何定义未来的扫地机器人？在技术和功能上会有哪些突破？

张峻彬：我认为要从用户价值的角度来思考这个问题。因为企业的发展本质上是由用户决定的——你能为社会创造多少价值，就决定了公司能有多大的发展空间。

从产品演进的方向来看，扫地机器人将从单一的地面清洁，逐步发展为全方位的空间清洁助手。具体来说，我们有一个清晰的产品路线图：云鲸计划推出的新产品中，将解决行业长期未能攻克的两个技术难题。

在未来 3-5年，我们的目标是让扫地机配备真正的机械臂。这不仅能够解决马桶周边等边角清洁的痛点，还能实现更多样化的功能，比如帮助用户收纳玩具等，真正成为一个多功能的空间管理助手。

这些创新都是围绕着提升用户体验来展开的，我们希望通过持续的技术突破，让扫地机器人在家庭生活中发挥更大的价值。

ZP：最近扫地机领域也在谈论具身智能，您认为具身智能会如何在云鲸落地？

张峻彬：说到具身智能对扫地机器人的价值，我想分享一个更大的视角。很多人可能觉得扫地机就是个简单的清洁工具，但实际上它是智能家居的一个绝佳切入点。

首先，扫地机器人是第一批真正进入家庭的移动机器人。我们云鲸现在已经服务了300万个家庭，通过严格遵守隐私保护标准，我们在合规前提下积累了丰富的场景理解能力。

其次，从技术路径来看，我们选择从最基础的问题开始解决。比如电线识别这个看似简单的任务，实际上涉及到了视觉感知、环境理解等核心能力。正是因为这些挑战，我们投入了3年时间研发双目视觉系统。

再往深处说，扫地机器人其实是一个很好的具身智能实验场。它需要理解复杂的家居环境，实时感知和规避障碍物，规划最优清洁路径，适应不同的地面材质。

这些能力的积累和突破，都将为未来更复杂的家庭服务机器人打下基础。我们相信，只有通过这种循序渐进的方式，一步一步在真实场景中积累数据和经验，才能真正推动具身智能的发展。

未来，我们希望打造的不仅是一个清洁工具，而是一个真正懂得"生活"的智能助手。它能理解用户的生活习惯，主动规划清洁任务，甚至能与家里其他智能设备协同工作。这需要在感知、决策、交互等多个维度上实现突破。

所以我们在AI、传感器、机器视觉等领域持续投入，就是为了让机器人更懂用户、更懂生活。

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