从达播到自播 京润珍珠以组织变革实现有效增长

周朔接班后，京润珍珠组织发生了哪些变化？从传统的电商时代到直播电商转型，企业的组织、薪酬体系、KPI等，京润珍珠做了哪些调整？

文｜胡嘉琦

ID |BMR2004

近年来，直播电商的迅猛发展深刻影响着各行业的营销和销售模式，珠宝与美妆领域也不例外。

京润珍珠作为珠宝领域的知名品牌，从传统电商到自建团队直播带货，不仅实现了业务结构的优化，更在组织架构与运营策略上做出了变革。

周树立是京润珍珠的创始人，其子周朔从小耳濡目染，对珍珠产业产生了浓厚的兴趣和情感。周朔在京润珍珠多个基础岗位任职，并逐步晋升，最终全面接管公司，成为京润珍珠的第二代掌舵人。

周朔接班后，京润珍珠组织发生了哪些变化？从传统的电商时代到直播电商转型，京润珍珠的组织、薪酬体系、KPI等做了哪些调整？就此《商学院》杂志记者采访了京润珍珠CEO周朔。

01

建立自播体系

在过去三四年的直播电商实践中，京润珍珠成长路径经历了从依赖达人直播（达播）到逐步强化自播的过程。经过两年多的调整与优化，京润珍珠已经从直播电商的探索者，成长为模式成熟的行业领先者。

最初，达播以其显著的出量效果成为京润珍珠直播电商的主要策略，随着时间推移，周朔逐渐认识到，仅依靠达播并不足以支撑公司长期稳定的发展。

两年半前，周朔开始亲自参与到直播业务中，这一决定成为公司转折点。此后，京润珍珠管理层直接扎根直播业务一线，亲自参与直播间运营，推动团队的组建。近期，京润珍珠做出了一项重要调整，将直播重心从达人直播转向品牌自播。

周朔向记者表示，目前达播和自播的销售占比基本维持在各占50%。不过，在大促活动如“双11”期间，达播比例会显著提高，特别是通过达人专场带货，销售额往往表现更为突出。然而，在日常经营中，自播的销售占比稳定在70%左右。

京润珍珠的业务主要分为珠宝和美妆两个板块。“公司珠宝业务在天猫、京东、唯品会等传统电商平台保持稳健增长，品类排名常年名列前茅。”周朔表示，“直播带货作为一个快速增长的领域，增量已经超过传统电商平台，这促使我们不断调整团队架构。”

周朔表示，早期自播团队的发展非常波折，频繁的人员更替和团队的不稳定性导致直播难以取得持续性收益。“早期我们经历了多次团队更迭，从零基础到逐步摸索出适合自己的运营模式。现在自播团队已经稳定，并具备裂变能力。优秀的主播和管理人员通过实际业绩展现出成长潜力，逐渐具备能够独立带队的能力。”

周朔意识到，要想真正建立起一个强大的自播体系，必须亲身参与，深度了解业务运作。从那个时候起，他不仅负责制定方向，还亲自上阵直播，借助创始人或总裁IP为团队赋能。这种直接参与不仅让他更清楚如何构建和调整团队，还增强了自播团队的信心和效益。

随着电商平台的发展趋势愈加注重品牌官方店铺的运营，品牌自播的重要性日益凸显。

周朔认为，选择自播为主的模式，不仅能为品牌带来更高的稳定性和自主性，还能有效地建立用户信任和提升品牌认知。因此，从长期发展的角度来看，公司更倾向于以自播为核心，同时结合达播的方式，以实现更稳健的业务布局。

从经营效益来看，达播虽能在短时间内实现大额销售，但利润率相对较低。即使通过纯佣模式合作，也难以避免达播雇佣达人的高前置成本，而这些投入有时甚至无法收回成本。此外，珠宝产品的高退货率也带来额外的风险，对整体盈利能力造成压力。

周朔认为，达播的达人在产品的定价机制上有很强的话语权，相比之下，自播的盈利更加扎实，稳定性相对较高。通过自播积累的资源和影响力，企业在与达人合作时更有主动权，不易被达人在价格和机制上牵制，从而更好地把控整体利润。以自播为主、达播为辅的模式不仅提升了团队稳定性，还有效应对了直播电商在利润分配方面的挑战，成为京润珍珠长期发展的一大核心策略。

目前，直播电商业务已在京润珍珠的销售中占据重要地位。尤其是珠宝与美妆分别形成了20—30人的专职团队，以应对直播电商中主播、中控、运营、投放、短视频制作等全链条的需求。这种精细化的团队划分，使直播业务更加专业化、稳定化。

京润珍珠也在积极布局多个直播平台，包括抖音、快手、淘宝天猫直播、京东直播及视频号等，以最大化曝光品牌。虽然公司依然与外部代运营机构合作进行部分增量经营，但核心业务依旧由内部团队掌控，以确保运营的可靠性和利润的可控性。

02

调整薪酬机制

在周朔的直播团队中，核心岗位员工由此前企业的管理者转岗而来。周朔坦言，尽管电商的整体逻辑类似，但新的平台流量规则和算法不断变化，需要员工快速学习，核心团队人员在转岗过程中面临适应性挑战，特别是从传统电商岗位转向直播电商的员工，适应的难度较大。只有那些学习力强、对流量敏感并且非常勤奋的员工，才能在直播电商领域站稳脚跟。

周朔指出，直播电商与传统电商的工作节奏差异很大。直播电商需要员工投入大量的时间和精力，尤其是在直播间内，他们不仅要实时调整话术，还要深入分析每一场直播的流量变化，通常工作时间较长，这让一些转岗的老员工感到不适应。部分员工可能无法很好地带动团队，导致他们最终回到原来的岗位。

随着流量和结算方式逐渐向直播间集中，员工的KPI和薪酬结构发生变化。

直播电商的核心优势在于高效与灵活，这一点在京润珍珠的薪酬体系上得到了充分体现。周朔表示，为快速组建团队，公司推行了“低底薪、高提成”的激励方式，这种方式鼓励员工在新岗位上尽快找到业绩突破点，例如，在传统销售岗位上实现了100万元的销售额，转到直播间来，100万元的销售额带来的收入会更多。

这种薪酬激励机制，不仅帮助团队成员更快适应直播业务的快节奏，也让那些愿意迎接挑战的人能够在短时间内看到回报。然而，这也意味着，如果直播业务无法取得良好业绩，员工的收入会比传统岗位更不稳定。“这个岗位要求员工有挑战的心态和强烈的销售意识。”周朔补充道。

直播电商的业绩更多依赖于实时的流量和成交数据，因此绩效考核体系也更侧重于可量化的指标。周朔表示，这一领域与传统电商平台有显著的不同。以前，像平台电商这类成熟的业务，其收入结构大多已经固定，关键指标如OA转化率和增长量都可预见和量化。而直播业务，作为一个充满挑战和增量的领域，其增长潜力非常大，甚至具有很高的天花板。

薪酬体系变化后，“如果能通过直播带动销售额的员工，其收入自然会高于传统岗位；但如果做不出成绩，收入不如以往是必然的。”周朔表示，“公司内部的试用期非常短，通常在10天到两周内就能判断出员工是否适合。”这种快速迭代的机制，既激励了员工，又确保了团队始终保持高效的运行状态，能够为员工提供更多的利润空间，用超额激励来奖励表现出色的团队成员。

周朔坦言，目前直播业务的收入和提成相较传统岗位有了很大提升，且随着业务的增长，利润也逐渐变得可观。

03

革新品牌部门

近年来，京润珍珠在营销推广方面经历了显著的转型，尤其是在与电商平台的结合上。过去，品牌推广工作通常是分散在各个部门，品牌部或推广部更多侧重于广告投放、提高品牌曝光，并不直接负责销售转化。随着像小红书等平台逐渐电商化，公司也在逐步调整营销策略，整合销售与推广职能，推动业绩增长。

目前，京润珍珠已经不再把传统的品牌部视为仅负责广告投放的部门，而是将其转型为能够承担销售任务、直接产生销售收入的团队。该团队通过精准的营销策略，将推广费用有效转化为实际的销售额，实现盈利。相比传统的品牌部门只考虑如何高效使用预算，新的营销团队已经找到了能在小红书平台上通过“种草”推动销售的有效路径，形成了一个良性循环。

过去，品牌部门的绩效评估标准偏向于主观性，更多关注广告投放的效果以及对销售的间接贡献。如今，随着推广团队转型为销售驱动型部门，绩效评估体系也发生了根本性变化，员工不仅需要完成传统的品牌推广任务，还要为直接的销售结果负责。因此，团队成员的收入结构发生了改变——除了基本的绩效评估，员工还可以获得销售提成。这种转型使得团队更加有动力，也极大提升了员工的工作积极性。

近年来，随着小红书开始向电商化发展，拥有了内嵌的电商转化链条。周朔表示，这一变化为京润珍珠带来了新的营销机会，尤其是在直播、内容营销和达人带货等方面取得突破。京润珍珠及时捕捉到这一趋势，通过提早布局，抢占了市场先机，从而使营销团队能够快速适应这一变化，并迅速提升业绩。

为了更好地应对平台电商化的发展，公司将传统的品牌部门重组为“内容营销部”。新部门不仅要负责内容的生产与推广，还要融入更多营销和电商的职能，推动品牌的在线销售。内容营销部的员工角色也发生了变化，传统的文案工作者，现在可能需要同时负责电商店铺的管理或直播间的运营，员工的职能与收入结构发生了明显的变化，这也在一定程度上提升了公司内部的工作效率。

“我们以前可能觉得品牌部门就是一个花预算的部门，但现在我们要求它能够贡献良好的投入产出比，甚至在公司内部成为盈利单元。”周朔指出，“这让公司每一笔营销费用都更具有确定性。”

04

打造高效、稳定的团队氛围

作为一名“二代”接班人，周朔说他的父亲常对他说，“你不用管很多细节，但要懂得如何用人。”“用人”是团队管理最重要的环节，这种思想也深深影响了他，他将大量精力投入在员工管理和团队建设上，力求让整个组织更加灵活高效。

周朔认为，“用人”的核心是让员工在岗位上获得两方面的成就：首先是成绩，其次是获得感。他特别指出，随着95后和00后成为电商行业的主力军，传统的岗位设计和管理方式已经不再适用。如果继续按传统模式来管理这些年轻人，很难调动他们的积极性。因此，在带领团队方面，他更注重通过创造轻松高效的工作氛围，使员工能够在自主学习和自我驱动中获得成长和成就感。

他说：“效率不是通过设立繁琐的KPI来强制达成的，而是在团队成员积极性的驱动下自然产生的。”他提到，近年来公司员工迭代率曾一度很高，特别是在直播电商业务初期，频繁地人才流动让公司一度陷入困境。管理层发现，传统的HR管理模式与年轻员工的需求脱节，导致了高流动率和低效招聘。为此，他进行了全面的管理思维转型，着重优化了团队氛围，使员工能够真正投入工作中，从而有效提高了团队的稳定性和效率。

周朔表示，如今公司很少采用“空降高管”策略，因为这种做法不仅成本高昂，而且效果未必理想。相反，他更倾向于通过内部培养人才，为员工设计更适合的岗位，以激发他们的潜力，从而实现团队的自我成长和提升。这种做法不仅帮助公司节省了招聘成本，也让员工在工作中获得更多的成就感和归属感，进而提升了员工的忠诚度和稳定性。

周朔认为，团队的变化和优化实际上是在不断为员工创造更好的发展平台，让每一位员工都能找到自己的位置，实现个人价值与公司的共同发展。（本文图片由受访者提供）

来源 |《商学院》杂志2024年12月刊