以产业化为目标的海尔研发创新，到底是什么样子的？

“以无边界的科技创新体系，支撑无边界的生态探索。”曾经有人在总结海尔研发创新体系的特点时这样说道。《电器》记者在深入了解海尔研发创新体系之后，却有了更深一层的感悟：长期坚持科技创新投入、着重于科技创新的裂变能力、坚持聚合共生的开放式创新理论……除了这些为人所熟知和称道的亮点，“以全球创新引领”为目标的海尔研发体系，其独特之处还在于，打破组织架构和运行机制的壁垒，将创新行为与驱动机制密切关联，实现研发系统与市场系统的密切联动和快速拉通，充分保障企业的创新成果能够迅速实现产业化和市场化。

在海尔，研发体系流程与创新流程合而为一、完美交融。同时，研发创新不再是为了炫技，技术与产品的产业化和应用价值，真正成为研发创新成功与否最重要的检验标准。也正是因为拥有如此别具一格的研发创新体系，海尔智家在2024年12月18日举行的《中国家电研发创新白皮书》发布会上，获得了“优秀科技创新体系奖”这一荣誉，对其在研发创新领域的不懈拓展和努力给予表彰。

布局全球科创体系，打造科技成长“生态雨林”

今年的1月27日，海尔发布了“2024年创新战略”，提出“以无界生态共创无限可能”的创新愿景。在具体的实施路径中，海尔明确了要加强全球协同，即继续发挥本土化研发、本土化制造和本土化营销“三位一体”的优势：发挥10+N研发体系优势，为市场提供引领用户需求的产品和解决方案；发挥全球供应链协同优势，以制造全球化及时高效响应市场需求；发挥全球品牌协同优势，从高端品牌到场景品牌，再发展成生态品牌，满足不同消费者的需求。

海尔在全球布局的科创体系，更像是在打造一座孕育科技突破和助力科技产业成长的“生态雨林”。也正是在这样的布局过程中，海尔科创体系完成了内外循环的拉通与协调，从而保证其“以用户为中心，以全球化科创布局支撑科技创新与产业创新深度融合，建立世界一流科创平台”的引领目标顺利实现。

海尔在全球布局的研发创新体系结构，大体可拆解为“三驾马车”。一是海尔牵头建设的超过20个国家级创新平台，如国家高端智能化家用电器创新中心、数字家庭网络国家工程研究中心、大规模个性化定制国家重点实验室等，以国家级创新平台为载体，汇聚产学研科创力量，攻关行业共性技术难题。二是海尔构建的“10+N”全球研发体系，在全球建立了行业最领先、最完整的研发布局，不再将研发封闭在企业内部，而是变成洞察本土化需求、链接当地化资源、服务全球化的创新。三是海尔建立了HOPE开放式创新平台。海尔依托HOPE创新生态平台，从共建技术研发、到工程转化、到孵化加速、再到产业生态的“四段产学研模式”，链接全球超过25万名专家，与100多万生态方实现科研共创。

其中，海尔在全球建立的“10+N”开放创新体系中，“10”代表海尔在全球包括欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、意大利、德国等10多个地区和国家建设20多个研发中心，“N”代表在硅谷、新加坡等全球创新高地建立N个创新中心和创新网络。在这一开放式创新生态体系中，海尔的研发中心根据用户痛点与全球N个创新中心、创新网络和逾万人的创新合伙人专家社群随时并联，持续推动技术创新。通过“10+N”创新触点，海尔也和全球资源协同融合，共同推动技术专利化、专利标准化、标准国际化。

在海尔全球科创体系架构中，2009年自主构建的HOPE平台绝对是不得不提的重要一极。通过融合对接全球超过25万名专家社群、超过100万研发创新资源，HOPE平台成为了一个创新者聚集的生态社区，以及支持产品创新的一站式服务平台。

在通常的产学研对接中，产业提出的往往是功能需求，很难直接匹配技术方案，而HOPE平台恰恰可以将产品或功能需求拆解为技术需求，为产业快速精准地匹配解决方案。此外，作为海尔科技合作的入口和载体，HOPE平台通过与100余所高校院所战略合作，已经形成课题同频研发、人才共同培养、产学研融合的全新机制。

不仅如此，一般情况下，HOPE平台跟踪、分析和研究的是与产业发展密切相关的超前3~5年的技术，同时推进这些技术的产业化转化。据了解，自成立以来，HOPE平台支持海尔各个产品研发团队和超前研发团队创造了众多的颠覆性产品，如MSA控氧保鲜冰箱、净水洗洗衣机、水洗空调、天樽空调、NOCO传奇热水器、防干烧燃气灶等，均取得了很好的市场成效。

在整体发展中，HOPE平台通过沉淀核心方法论，在需求定义、资源评估、用户需求洞察等创新服务的关键节点寻求突破，解决了创新成果转化的瓶颈问题，服务的行业包括家电、能源、健康、日化、汽车、烟草、材料、智慧家居、生活家电等20多个大的领域。

总体来说，全球布局的科创体系，让海尔研发创新获得了来自全球范围“最强大脑”的广泛助力，利用全球和全领域资源来加速自主创新。这也令海尔在近10年内创造了200余项对行业有重大影响的原创技术，并且将创新成果全部快速转化至产业链。

扁平化的组织架构，全线拉通价值链条

拥有智慧住居、大健康、产业互联网三大生态板块的海尔集团，其组织架构和体系的庞大可想而知，内部研发创新网络体系也同样堪称“巨轮”。

整体来看，海尔内部研发创新体系架构可以划分为三大层级模块。其中，第一个层级模块为2022年1月宣布成立的科学与技术委员会是海尔集团层面重要的研发管理机构。第二个层级模块为海尔智家大研发平台、卡奥斯、医疗等研发板块。第三个层级模块为并列排布的制冷产业、洗涤产业、空气产业、热水器产业、厨电产业等产业平台的研发部门。各产业平台的研发部门称之为“小微”，各小微组织拥有不同数量的研发人员。

追求组织架构的极度扁平化是海尔研发创新体系架构最突出的特点。通过走访，《电器》记者了解到，海尔正在寻求建立“倒金字塔”型的倒三角组织结构模式，即接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。在海尔，倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，即员工内部协同的零距离，组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持一线员工，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。其中，研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。

除了扁平化的组织架构，以链群合约生态组织管理模式，来加速创新和创新的落地转化，将“创新”与“市场化”全线拉通，也是海尔研发创新体系的明显特征之一。

张瑞敏在2019年提出的“链群合约”模式，已然成为海尔目前最重要的管理模式和机制。同时，这一模式在研发创新的流程中，也发挥了极其重要的作用与价值。借助于“链群合约”组织生态模式，海尔产品研发创新与市场转化的整条价值链体系被迅速拉通，市场转化成效成为产品研发创新最重要的检验标准。在海尔因研发项目而结成的“链群”组织，盯紧“创新”这一目标，成为海尔最活跃的“创新”因子。

不仅如此，以市场转化成果作为验证创新标准的海尔，将研发创新的考核和激励与产品市场转化率直接挂钩。所有研发创新组织和人员都要对自己参与研发创新的技术和产品的产业化应用效果负责，并有明确的要求和考核标准，这样在一定程度上保证了研发与市场的强力拉通。

例如，在海尔，当研发创新出的产品在一定时间内达成较高的市场收入及利润指标后，参与项目的组织和人员均可以获得追加的一部分激励和分享，即所谓的“超利分享”。在海尔有些产品的“超利分享”可以达到几十万元，甚至上百万元。

“最终的激励是依靠市场效果来获得的，这就倒逼着研发创新人员必须努力去创造能够上市并且能够引爆的产品。”海尔研发有关负责人对《电器》记者说。

坚持“赛马不相马”，追求“人的价值最大化”

“企业最重要的资产是什么？”海尔对这一问题的答案绝对是“能为用户创造价值的人才”。多年来，为了激发内部科研人才的活力，海尔一方面坚持“人的价值最大化”，探索“创客制”，让每位科研人员都有机会成为企业的创客合伙人，在为用户创造价值的同时实现自身的价值；另一方面营造重视科研、包容试错的科研文化，让科研人员能够专注攻关技术难题，充分释放自身价值。

在这样的氛围下，目前，海尔在全球拥有超2.4万名研发人员，研发人数居行业首位。

此外，“赛马不相马”是海尔重要的人才观。“赛马不相马”强调通过实际工作表现和定期考核来选拔人才，而不是通过主观评价或内部评审来决定人才的去留。这种理念主张人人是人才，通过比赛或实际工作表现来选拔人才，提供公平竞争的机会和环境，尽量避免主观局限性和片面性。多年来，海尔坚持以“赛马不相马”的人才观为指导，识才、爱才、用才，涌现出大批卓越的研发人员，这也是海尔实现原创科技突破的核心力量。在“人单合一”模式的指导下，海尔始终坚持人的价值第一，持续革新组织管理模式与人才激励机制，为每位“创客”提供实现自我价值最大化的平台。

与此同时，对于海尔来说，考核和激励机制是“人单合一”模式和“创客制”持续动态优化的关键。在激励机制方面，海尔把用户价值和员工价值合一，实现创造价值、传递价值和分享价值的统一。

不仅如此，海尔也一直在持续优化创新激励空间，通过多种荣誉激励机制，激发科研人员活力。在激励体系方面，海尔制定了科技人才P1~P9认证标准体系，为人才持续稳定发展提供体系支撑；在荣誉激励方面，设立集团原创科技先锋奖、海尔智家研发大奖等荣誉奖项表彰优秀科研人才，增强科研人员的荣誉感、获得感。