冯仑：机会只留给有准备的人

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问

冯叔，我是一个苦逼的打工人，朝九晚五，按部就班。跟同事们闲聊，才意识到再有半个月就2025年了。可是2023年似乎还近在眼前呢，时间过得太快了。过去这一年又虚度了，能力没长进，工资没变化。年初还想着跳槽，但一整年也没遇到过好机会。赚钱咋就这么难呢？为什么总能听说别人抓住机会改变了命运的故事，自己就遇不到呢？

冯仑

很巧，前些天公司里也有年轻人问我，「怎么样才能赚钱？」我回答说，「赚钱的第一步是学习。着眼于未来的变化，去改变自己的知识结构、能力结构，然后去应对未来，才能赚到钱。如果明明都看到了变化，却啥也不干，只是在那待着等着，还埋怨怎么赚不到钱，那么，你将一直赚不到钱。」

持续地学习很重要，因为能力是有时效性的。我记得我们刚创办公司的时候，招聘员工，会开车算是一项本事。有一段时间，公司还掏钱鼓励大家去学开车。现在，很少还有公司把开车当做员工的一项特别的技能了。未来等无人驾驶普及了，开车这个技能也就没多少用武之地了。

我之前刷手机，看到过一个特别有意思的视频：一个人翻旧物件，翻出一个BB机。他觉得很好奇，就装了两节电池，打开，竟然还显示出一行字，「我妈同意了，咱俩可以在一起了。」一看到这行字，这个人就哭了。

原来，在20多年前，他追一姑娘。那时候没手机，用BB机联系。但是，因为姑娘家里不同意，有一阵就联系不上。他以为姑娘也不想再跟他在一起了，一生气，BB机没电后他也没再管了。就这样，他和这姑娘错过了一段美好的姻缘。

这个故事其实是说，有些机会，你得准备着。比如电池，怎么能不充电呢？赚钱也是如此，你得保持在开机、满电状态，才能赚到钱，或者抓住改变命运的时机。

另外，机会永远是有限的。为什么有的人会被机遇「砸中」，有的人总是和机会擦肩而过？

就像我以前讲的，人一生要经历无数的比较。二十多岁的时候比机会、比平台、比家庭背景、比起点，四五十岁的时候比规模，六七十岁比自在，八十岁以后比子孙。都在比。但每个阶段的参照系不一样。对年轻人来说，最重要的是比起点、比机会。机会怎么来呢？往往不是争来的，很多时候，你让别人感觉跟你在一起很开心，别人就会不断给你机会。

我知道有一个很成功的商人，曾经是一个球场的球童。他捡球捡得很好，服务也很好，还不要小费。满场人都要小费，都是争，他就不要。由于他不要小费，就引起了一个客人的好奇。这个客人是个大老板，就问他，「你为什么不要小费？」

他说，「这点小费并不能改变我什么，我觉得无所谓。但是我服务好了，大家都开心。」

「这点小费并不能改变我什么」，老板从这句话里知道这个家伙野心挺大，想改变命运，并且人也聪明。老板就帮他，他不断地学习，然后做生意，最后就成功了。

类似的故事还有很多。特别有意思，大家认为做得不错的一些人，在生命中总有一点跟人不一样。这点不一样，集中起来就是处理利害、得失的方式不太一样。因为处理得不一样，才得到了机会，得到了帮助，最后慢慢地有了成就。

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问

为什么说「要着眼于未来的变化，去改变自己的知识结构、能力结构，然后去应对未来，才能赚到钱」？多学习别人过去的成功经验不行吗？

冯仑

别人过去的成功经验当然要学习。但是，着眼于未来也很重要。在某些时候，成功的原因也是导致失败的因素。如果只是固守过去的成功经验，不足以在未来持续成功。

我拿房地产行业的故事来举例子。在全球范围来说，住宅类的开发公司，竞争的核心就三件事：规模、成本、速度。要想快速成长，就得利用规模优势，控制好成本，同时实现快速周转。过去很多住宅类房地产企业快速崛起，依靠的都在这三点。

然而，同时追求成本、规模、速度，就会面临一个问题：如果市场需求突然发生变化，速度一下子变慢，比如市场萎缩、没客户了，企业就可能发生危险。一般来说，要在规模和速度上争胜，杠杆就会相对比较高。一旦市场突然快速萎缩，而杠杆没有降下来，企业面临的压力就会很大。

在这种情况下，成功的因素也就成了导致失败的原因。

就像一个快速跑步的运动员，突然停下来，可能会猝死。他的身体机能被调动起来了，能支持他快跑，可是一下子就停下来，会出意外。快速成长的企业也是这样，导致它快速成长的优势，在环境、市场突然发生变化后，也会成为它猝死的直接原因。

美国住宅开发领域，曾经有一个巨头，叫做帕尔迪（PulteHomes，Inc.），创办于20世纪50年代初，50年代末开始集中做住宅，之后一度成为美国最大的住宅开发公司，也曾是国内诸多地产公司学习的标杆。

帕尔迪在很长的一段时期里，是一个在规模、成本、速度三个方面，竞争力都非常强，持续快速奔跑的公司。它的长期战略分成横向链条的扩张和纵向链条的扩张。

所谓横向链条，就是把目标人群细分成首次置业人群、首次改善人群、养老健康长者，等等，按照生命不同的时段来细分，配合不同年龄的需求来丰富产品线。

纵向链条就是从原材料、制造业等方面不断升级，用工业化的方法来做住宅，同时还给客户提供金融服务，装修服务，物业服务，等等。此外，还用多种方式不断增加土地储备。在美国，土地储备分成两种，一种跟我们一样，买地；还有一种叫期权式储备，付一个定金，就拥有了期权，也就是选择权，未来几年内如果要开发，就把剩下的钱都付了，如果不开发，时间一到，定金就被土地拥有方吃掉了。

一直以来，帕尔迪发展得都不错。但是，在2007年到2009年之间，美国爆发了次贷危机，危机导致很多金融服务的链条崩溃，同时市场急剧萎缩。在这种情况下，帕尔迪股价下跌，现金流出现短缺。而在这之前，除了销售收入带来的现金流，帕尔迪因为股价比较高，所以可以通过股票质押去做融资，用融资性现金流和债务现金来补充经营收入。

次贷危机发生以后，帕尔迪的销售收入大幅度减少，但债务并没有减下来，而且要支付土地的钱、人工的钱，其它供应链上的钱，企业差一点就完蛋了。

这个时候，它是怎么做的呢？

跟我们现在看到的一些国内房企一样，高增长的时候「买买买」，市场萎缩的时候，唯一能活下来的办法就是「卖卖卖」。卖什么？卖地、卖项目、房子打折也要卖，总之，尽一切可能把现金拿回来，目的就是降低杠杆、减少债务。

帕尔迪用「卖卖卖」这一招活了下来。危机过去、经济恢复以后，再进入下一轮的发展。在这之后，帕尔迪就把「安全」视为和「增长」一样重要的事情了。

总之，总结、吸取过往的成功经验，与着眼于未来更新知识结构、能力结构，这二者并不冲突。市场环境瞬息万变，拥抱变化，才能持续发展。