华为副总裁至少有四五千人？任正非：多弄几个纽扣不就多几个将军

作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）

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任正非：多弄几个纽扣不就多几个将军？

华为前全球招聘总负责人冉涛提到这样一个案例。

国内某著名央企，要招一个负责电商业务的总经理，HR和冉涛是好友，就请冉涛帮忙看看他们设计的岗位描述。

冉涛看完之后说：恭喜你，中国有两个人符合你的要求，一个是马云，一个是刘强东。

其实，这是很多企业招聘人才的通病，动辄要有“项目成功经验”，总希望天降奇兵，力挽狂澜。

一位著名的年轻企业家说：我们公司的权力梯子是留给英才、干才的，宁可位子空一段，也不能让庸才、奴才扶摇直上，不能让不能胜任者占着位子不作为、瞎作为（华为国际咨询委员顾问田涛《在悖论中前进》第193页）。

类似这样的企业和企业家，很多。

所以，中国只有一家华为，只有一个任正非。

在华为，任正非喜用军事术语来论述管理，对于干部提拔和管理，任正非说：为什么不能有少将连长、中将营长呢？从东莞买些黄豆豆，就是少将、中将；豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？

任正非提出要求：总干部部不要太抠门！

确实，华为的副总裁有很多，有人说至少四五千人。

20多年前，华为管理顾问田教授初次接触华为，经常会接到华为人递出来的名片：“华为公司副总裁”、“华为公司某某部副总裁”，一年收到华为副总裁头衔的名片就有几十个。

多年后，田教授向几位华为高管请教：华为到底有多少人有副总裁头衔？

一位回答：“不清楚，应该有上千人吧。”

另有一位说，最少都有四五千人。

这样的任正非和华为，谁能学得会？

02

华为颠覆了梯子定律

美国管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得（Laurence Peter ）在对层级组织进行多年研究之后，推导出一个梯子定律：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。

按照梯子定律的理论，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据，即每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。

梯子定律在企业界的老板和HR群体中深入人心，比如各类企业招聘，大多一定是看学历、过去经历和经验，要求有项目成功经验，就是为了避免职位被不胜任的员工占据。

但是，这种只看过去或者只看表面的梯子定律，在华为被彻底颠覆了。

华为在全球拥有20多万名员工，这些来自全球165个国家和地区的中高级知识分子，他们背后的管理者们，绝大多数都是大学毕业后直接进入华为，并逐渐走上管理岗位的，他们在成为管理者之前，绝大多数人从未接受过系统的管理学理论的学习，更没有从事过管理工作。

而在他们成为管理者之前，他们本人和华为的HR部门也并不清楚他们能否胜任管理工作，其中更有很多人是被"赶鸭子上架"成了Leader。

但是，他们一旦被推上某个领导岗位，他们一边盲打盲试，，一边努力向书本学习，向优秀的管理者学习，一边犯错一边成长，结果很多人在长期的管理实践中成长为华为的中高层管理者，成为毫不逊色于西方全球化大厂高管的职业经理人。

很显然，梯子定律并不适用于华为的权力选拔机制。

因为华为看到的不是员工过去或现在的能力，而是为员工提供了释放巨大潜质的平台与机遇。

从某种意义上来说，所谓的"不胜任"现象，本质上来说，还是由于组织的原因，一些员工的管理潜力、管理能力并未能有效施展，甚至被抑制。

03

华为的放权和分权：副总裁至少四五千人

任正非说，"不懂人性，不能驾驭人性，你不配做 HR !"

自称自己不懂技术、不懂营销、半懂不懂管理的任正非，却最懂人性，因为其对人性的深度洞察和驾驭能力，被誉为华为最优秀的人力资源。

任正非知道，加入华为的这些人，不仅是为钱来的，也是为权而来的。

所以，任正非从创建华为之初，就把人事权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的“不能胜任”的年轻人。

华为早期的二把手郑宝用，加入华为第二年就被提拔为副总裁，当时他年仅27岁，而当时华为的高管大多都在30岁以下。

郑宝用回忆自己掌管华为研发大权时称，当年自己的权力很大，人事上自己想让谁进谁就进来了；财权上说给谁多少工资就给多少，有时向任总报告下，老板基本都说好；事权上，研发上什么项目、投多少钱也是自己说了算。

在任正非的引领下，华为构建了充分释放和开放权力的企业文化：满足知识青年的权力感和成就感，同时在权力试错中让那些拥有管理潜能的年轻人快速成长起来。

但是，任何一个组织中，位子总是有限的。

华为怎么办？

没有位子那就多设点位子，降低权力的稀缺性，这又是任正非管理思想的一大创举。

“豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？”任正非敢说也敢做。

所以，华为还很小的时候，就有很多副总裁。

如今，华为副总裁至少四五千人，或许更多。

如果按照社会上大多企业老板或HR对人才的定义，华为这些副总裁，恐怕有一大半是不合格的，更不可能走上高管岗位。

翻遍国内外商业企业创业史，在企业初创阶段就大批“分封”副总裁的，大概也只有任正非能干得出来，如此胸怀，无人能及。

但这就是任正非的分权逻辑，“华为从上到下的权力走廊上‘将星云集’，接班者云集。”

华为资深管理顾问田涛教授评价认为，国内没有一个企业家能像他这样的包容和开放。

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任正非：我们要像美国当年
宽容麦克阿瑟那样宽容基层主管

为什么国内很多企业常常抱怨招人难、招到优秀人才更难？

根源还是老板用人太保守，人力资源部门不敢也不愿承担用人风险，不愿意给出更好的待遇；或者过去吃过用人不当的亏，在用人问题上变得更加谨小慎微。

且看华为：

"大不了看走眼了几个人，招错了几个人，用错了几个人，但华为几十年毕竟看对了和用对了更多的人，大浪淘沙，淘出了一大堆的金子。"一位在华为工作了近20年的华为前主管（现为大型民企人力资源总监）这样评价华为的用人观。

华为的价值观中，成功者当然是功臣，但失败者，也同样被善待和肯定。

任正非在一位华为主管检讨邮件上如此批示：“我们要像美国当年宽容麦克阿瑟在菲律宾的失败那样宽容基层主管；没有常胜将军，没有失败就没有成功。失败是成功之母。”

华为一位高管说：“在华为，所有坐在第一排的人都犯过无数的错误，领导力、创新力是用钱砸出来的……”

华为现任华为技术有限公司监事、公司咨询委员会主任吕克，就曾因工作失误经历过两次被降职调岗的大起大落。

余承东，吹牛说错话得罪人是常有的事，不仅华为外称他是“满嘴大话”，华为内的部分高管也一度认为余承东是哗众取宠，“像凤姐一样”。

但这样的余承东，从基层研发工程师到领导无线部门，带出了“圣无线”，再到空降终端，又把差一点被卖掉的华为终端业务带成了“神终端”，成为华为最能打硬仗的干将之一。

能有今天，是“因为华为有一个伟大的老板……任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。”余承东如此表示。

任正非说：我们一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯了错就下去，改了再上来。

犯了错不要紧，改了再上来！这就是华为用人的灰度。

参考资料：

田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》、《理念·制度·人》、《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》。

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