山姆中国换帅，群狼的猎场

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静2024年11月27日向沃尔玛中国全体员工发送了一份高层人事调整邮件，宣布山姆会员店中国总裁文安德将于2025年1月31日正式退休，沃尔玛国际部营运高级副总裁Jane Ewing女士“空降”中国市场，接替文安德担任山姆会员店中国代理总裁。

朱晓静在邮件中解释文安德离职的原因是：退休。

文安德现年62岁，自2012年加入沃尔玛中国，分别担任过山姆中国首席营运官、总裁，及沃尔玛中国副首席执行官兼山姆中国总裁。文安德加入沃尔玛之前，曾供职于屈臣氏集团。

接替文安德的人选来自于沃尔玛国际部的“空降”，Jane Ewing也于2012年加入沃尔玛全球，先后在沃尔玛美国和国际部的采购、营运、人力资源等部门任职。2017年，Jane Ewing担任沃尔玛国际部首席人力资源官。2020年，调任沃尔玛全球可持续发展高级副总裁。2024年1月，重回沃尔玛国际部担任营运高级副总裁，分管营运、供应链、地产等部门。

《商业观察家》获悉，Jane Ewing现年50多岁。

一

文安德

《商业观察家》曾数次采访过文安德，文安德也曾在《商业观察家》举办的新零售峰会上，发表了“会员制零售的黄金时代”主旨演讲。（详细内容点蓝字：）

文安德给我们留下的最深印象，来自于两个“瞬间”。

最早，在跟文安德交流仓储会员店这个业态经营时，他曾对《商业观察家》讲了一个他入职山姆中国之初的故事，文安德说在他刚加入山姆中国时，沃尔玛全球CEO董明伦曾问文安德，会员店经营的本质是什么？

董明伦没有提商品力，也没有提用户运营。

董明伦跟文安德说：是原则与纪律。

随后的一个“瞬间”，是在《商业观察家》与文安德交流山姆会员店在中国市场的经营时，我们能感觉到文安德那时的关注重心，更多偏向了山姆在中国市场的拓展开店工作。

他曾对《商业观察家》说，他很关注山姆在上海市场的拓店进展，每次看到相关部门递交上来的开店计划时，他总会问下面的人，山姆在上海有怎样的开店计划与进展。当时，山姆在上海只有一家店，现在，山姆在上海已开业6家店。

他出席的一些行业公开场合，似乎也会比较在意，“场合”内有没有商业地产商等方向的合作伙伴。

早期的山姆中国，处于市场开发磨合期，开店都很谨慎，开一家新店，各个区总、店总在方方面面都要论证好几轮，周期很长，甚至几年时间都下不了结论，以至于有山姆的店总都会自嘲一下山姆的“龟速”。

文安德加入山姆中国后，山姆的拓展提速了。

2012年，文安德加入山姆中国时，已在中国经营16年的山姆只有8家店，而到目前，山姆在中国已开业了51家店，至文安德明年初正式离职山姆时，山姆在中国则有可能会开出53家店，也就是说，文安德在职山姆中国期间，山姆差不多是每年平均开出了3.7家店。

文安德见证、推动并主导了山姆在中国市场迄今为止“最辉煌”的一个黄金拓展期。

实现了以往会员店玩家——麦德龙、正大会员店、物美等等，都未曾实现过的发展速度。也正是这一波快速拓展，让山姆“挤掉”了过去的这些竞争者。

（具体可点击蓝字：，以了解当时的市场，及山姆中国的成长背景）

山姆这个阶段的成功，一个原因在于抓住了一个市场时机——中产阶级的细分市场。基于批零兼营，2B2C两条腿走路架构品质商品流通体系的发展时机。

2C不要拒绝，做成高端超市的感觉，在此基础上，靠2B（企事业单位的福利采购、商务礼品采购、中小商店等，山姆很多店30%左右的销售来自于商业客户）来做业务规模，2C赚利润，两条腿走路。

B端商业客户的采购人员在为企业采购过程中也会发现山姆的品质，会使得自己的家庭及推荐亲朋成为山姆的顾客，尤其是国人对食品安全重视的加码，山姆得以网罗一部分追求高品质的个人消费者，形成了一个B\C“闭环”。

如果当时的山姆还是走大卖场“平价”商品一站式购齐的路线，就将会失去那波高端会员市场的成长机遇。

因为在中国，已经形成了一套基于批发市场、小商品市场的成熟“平价”商品流通体系。这是一套中国独有的运营体系，是一套云集中小企业、低成本运营，且拥有固定消费群体的一个很传统、很成熟的体系，尤其在二三线城市，批发市场和小商品市场比超市更具有价格优势。

因此，如果还是在这个维度上来跟批发市场、小商品市场竞争，是没有未来的——大卖场当下的困局已经体现了这点。这套基于批发市场、小商品市场的商品流通体系后续又“孵化”出了淘宝、拼多多等平台电商（小商品市场线上化），进而持续在压缩大卖场等传统超市的生存空间。

山姆的成功，就是绕开了这套流通体系——没有人能在“平价”商品的价格上战胜这套流通体系。

山姆走向了细分，做品质商品的消费升级。通过聚焦中产消费群，批零兼营重新架构出了一套基于品质商品新的细分流通体系，进而与传统的批发市场、小商品市场的流通体系形成了差异。

随后，就是规模效应的展现。通过迅速拓店，山姆快速攻占高端会员市场，进而站稳了中国市场。规模效应之下，再把麦德龙等竞争对手挤到了“边缘”。

二

风险

可以说，文安德的“开店能力”，帮助山姆中国赢得了会员店市场的上一轮竞争。

但同时，它可能也带来了一些风险。

从仓储会员店的发展脉络来看，这个赛道并不是一个很快的赛道。仓储会员店的“鼻祖”——Costco以往每年就只能实现10%左右的同比增速，因为仓储会员店很难在一年内开出太多店。新店需要新的经理，接触新的事物，迎接新的政治环境，还有太多的东西需要学习、传授与落实。

强调“原则与纪律”的会员店，有时候会与开店速度产生一些冲突，就是说拓展的太快可能无法保障“原则与纪律”的落实。

山姆中国在过去两三年时间内，频繁被爆出食品安全与大数据杀熟问题，其过往一些强势经营的品类，比如水果，也被一些市场人士认为经营水平在下滑，等等，可能都体现了过快拓展所带来的一些“负作用”。

在人才体系方面，山姆过去两三年从外部招募了大批人才，主要是互联网与快消领域，包括招募了很多来自阿里盒马等人士来做管理。

这一定程度，“重塑”了山姆中国的管理风格，比如，互联网的人才进入之后，搞出了很多绩效考核。

有市场人士对《商业观察家》称：“你懂的，山姆目前有点卷。”

三

群狼

早前，媒体曾流传沃尔玛中国CEO朱晓静的一次内部会议发言，其称盒马是山姆会员店在中国的唯一竞争对手，盒马的创新经营方式有潜力对山姆会员店构成竞争威胁。

《商业观察家》并不是很认可这个“论断”，我们觉得这并不符合当下的市场现实。

在基于中产阶级、中高端用户群来架构品质商品流通体系的竞争中，中国市场到目前呈现出来的其实是一个开放、“无界”竞争的状态。

山姆在这块市场的成功，也引发了许多新老竞争者的加入，现在的这块市场实际上已经成为群狼的猎场。

有空军，有陆军，还有海军。

有线上，有线下，还有线上线下O2O融合。

总体来说，《商业观察家》认为，这块市场不只是山姆与盒马两家企业的舞台，实际上，有五股势力正在这块市场“起舞”，鹿死谁手还未可知，谈论“终局”，早了点。

下面，《商业观察家》就来重点说说这五股势力。

一、传统商超转型。

这个群体是2024年中国商超行业比较火的一个群体板块，领头的就是胖东来，通过输出理念、供应链与零售技术，胖东来带领了一大批传统商超如永辉超市、步步高等，将目光对标到了山姆。

传统商超过去是在跟批发市场、中小商品市场对打，但价格拼不过，发展到现在，随着中小商品市场流通体系的持续进化，“孵化”出了淘宝拼多多平台电商、大量硬折扣模式店等，对传统商超的冲击很大，传统商超的生存困难。

于是，传统商超要转型。现在，它们的转型方向是瞄向了山姆的地盘，绕开与批发市场、中小商品市场流通体系的正面竞争，即绕开“平价”商品的价格竞争。转而去基于中高端用户群来构建品质商品的流通体系。因此，不可避免的，他们的转型，如果成功就会一定程度分流山姆的客流。

除了他们自身会开仓储店外（胖东来正在做），还会基于原有的门店调改，来切中高端用户群。它们的目标也很明确，就是对标山姆，学习山姆。

典型的例子如步步高，它在长沙的调改店做了重新的用户定位，把目标用户群瞄向了更年轻的用户、品质消费者，以及中高端用户群。它在长沙的调改店，新增的客流中，有18%是山姆会员，来自于山姆。

所以，未来，要看这波传统商超的转型，会做到什么程度，会释放出多大的量能。

二、前置仓生鲜电商。

在《商业观察家》的接触中，我们发现前置仓生鲜电商，如小象超市、叮咚买菜、朴朴超市、盒马（店仓合一模型，线上到家订单占比超7成）等，对山姆会员店的关注度不是一般的高。

看起来，它们也是把山姆作为了对标对象。

它们与山姆的用户群有比较大的重合，这就是为什么山姆会做前置仓线上业务的原因之一，在盒马等前置仓刚出现、山姆还没做前置仓到家业务的时候，前置仓生鲜电商对山姆的分流是很明显的——两者重合的同一批用户群，在前置仓电商平台上的活跃度与购物频次，远超去线下会员店的频次。

这一定程度促使山姆大力发展前置仓线上到家业务。

现在，山姆前置仓线上到家业务占总销售的比重已经做到了一半左右，整体的销售规模是前置仓行业最高的，前置仓业务的利润率表现也是行业最优的（山姆330个左右前置仓，几乎每个仓都盈利）。看起来，山姆是守住了这块市场。

但需要提出的是，山姆的前置仓到家业务也有风险，因为它前置仓到家业务的市场增速，当下并不是行业最高的，它的增速大幅落后于美团的小象超市等。

三、B2C货架电商。

如果仔细去看阿里巴巴、京东、拼多多的财报，会发现它们财报的“宣传口径”开始转向了付费会员经营。

“穷人”是不会付费去成为零售商的会员的。

B2C电商的付费会员业务肯定是瞄向了有购买力的“富人”，这就跟山姆要做的用户群有了更多的重叠。

B2C电商的能力在于，聚集海量用户与海量商品，做规模化、效率化的供需匹配能力。

山姆代表的会员制零售，则是精选商品与聚焦特定用户群，来做"小范围"的会员与商品的精准匹配。

虽然两者走的是两条路，但如果B2C电商的专业化能力与精细化能力，在未来能持续得到提升，也存在一定程度“覆盖”会员制零售的可能。

四、直播电商。

现在，直播电商的增速也下来了，那么，在增速下滑之下，直播行业出现了什么新动向？

直播电商也在往中高端用户群，往品质商品方向走。

阿里巴巴新任电商事业群CEO蒋凡在阿里财报分析师电话会议上称，阿里的直播业务就是要做中高端品质商品，他认为这块还有空间。

而有空间，大家就都会往里挤。

比如，直播行业过去就冒出了一批想做直播届山姆、直播届Costco的玩家，比如东方甄选等。

它们的优势是：爆发力强。基于抖音的大流量池、大数据池做会员匹配连接。爆发力强、规模化连接效率高。

劣势是：供应链能力较弱，缺乏时间、资本投入与能力的积淀。且直播订单波动性较大，单个城市的订单密度不足，也带来供应链的稳定性、经济性相对不足。

五、Costco。

之于山姆，Costco可以单独列项。

两者的重合度是当下中国市场中最高的存在——相似的美式仓储卖场、同样的会员制经营模式、高度重合的用户群、全球化的商品供应链能力，以及美式富人生活方式的张力。

山姆在中国做的仓储会员店其实是中国版的Costco——抢别人的路，让别人无路可走。

山姆在美国、在全球的经营形态，跟中国的形态都不一样，全球的形态相对中国要“低端”一些。仓储会员店的鼻祖——Costco的全球经营形态，反而是山姆中国当下的形态。

所以，两者的优劣势就很明显。

山姆的优势是：抢先把“Costco”落地中国，那么，它的优势就是先发优势，率先让中国中高端用户养成了山姆的消费习惯、率先抢占了优质商圈物业位置、率先与中国的数字化能力结合、率先架构出了前置仓渠道网路、率先做好了团队的本土化与供应链的本地化落地，以及率先做出了规模——截止2024年11月，山姆中国的销售达到906亿，全年则可能会破千亿，这个体量规模是Costco中国的10倍以上。

山姆的劣势是：其中国业务与全球山姆业务的协同性相对不好，由于定位上的差异，山姆中国与山姆全球在商品采购层面也并没有形成太多的协同效应。这一块，山姆不如Costco，Costco中国门店与全球门店基本一样，Costco的全球一致性要好于山姆。

由此，Costco发力中国市场其实是在用全球的量、全球的规模效应跟山姆竞争，尤其是一些大单品，Costco的规模优势很大。

以下为沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静所发的邮件原文。

商业观察家

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