金蝶深度解读：世界一流人力资源管理模型和能力体系分享

10月26日，“2024全球创见者大会”在北京开幕，在人力资源数字化论坛上，金蝶中国战略研究院联合HR产品事业部发布 “世界一流人力资源管理模式共创计划”，同时分享近期研究成果—世界一流人力资源管理模型和能力体系。香港创业创新研究院院长、金蝶战略研究院院长曹仰锋现场分享，希望邀请更多的创见者，共同推动人力资源管理的进步，让中国更多企业能够真正地达到世界一流的水平。

“世界一流人力资源管理模式共创计划”是基于何种背景诞生的？金蝶是如何理解“世界一流人力资源”的？其中又包含了哪些模型和哪些体系？金蝶中国首席人力资源研究专家李丰华带来详细解读。

01 共创研究背景

中央人才工作会议上提出了“坚持党管人才，深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才”；第二十次全国代表大会提出“深入实施人才强国战略”；2023 年提出“新质生产力”的指导思想。过去五年，国家持续推进央国企改革，提出一系列战略举措，包括三年又三年专项行动计划、深化三项制度改革、三个标杆建设以及从对标世界一流到创建世界一流的总体要求。

从整体上，国家迫切希望加快创建世界一流企业管理，也包含世界一流的人力资源管理。

中国的学者和企业家持续研究、探索和实践中国管理模式，立足中国传统文化思想，基于中国发展所处阶段和人文环境，融合西方管理思想和实践，一批优秀的企业脱颖而出，在国际国内环境下，取得卓越的成果，值得我们思考、探索、提炼和持续演进。人力资源管理是企业管理的重要组成部分，因此探索研究世界一流人力资源管理极具意义和价值，是管理本身所需，也是时代呼唤和要求。

基于此，金蝶发起“世界一流人资源管理模式共创计划”，邀请创见者共商、共建和共享。

02 世界一流人力资源管理模式应该是什么？

让我们思考什么是世界一流的人力资源管理模式？

管理从来不是一件简单的事情。全球曾经有很多非常优秀和卓越的企业，在历史的长河中消失不见或淡出我们的视野，其中几家为大家熟知，一家是诺基亚，诺基亚的手机业务曾经家喻户晓，在手机业务被微软收购时，诺基亚的CEO说过一句非常令人伤感的话，“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了”。同样有一家中国企业，大润发在被阿里收购的时候，其CEO说过类似的一句话“我们战胜了所有竞争对手，但输给了这个时代”。包括大家所熟知的柯达，发明了数码相机，最终被数码相机颠覆掉。如今，我们看到如雷贯耳的Intel公司和IBM公司也深陷泥潭。那么，这些公司因为什么而陨落或失去了他们的主导地位呢，站在现在的视角，回头审视，诺基亚真的没做错什么吗？大润发真的只能输给这个时代吗？这是值得我们深思的问题。

如何活下去或者更好的活下去，很多管理学者和企业家提出了应对之策，要用管理的确定性应对商业环境的不确定。华为郭平总在其新书《常变与长青》说“要构建企业无生命的管理体系，构建起不依赖个人的管理体系，并最终体现为组织级竞争力，是公司持续创造价值的基石….华为受美国打压而屹立不倒，证明管理体系对华为具有举足轻重的价值”[1]。可以这样说，这样的管理体系才是管理的确定性。每家企业都有从诞生时刻起不断发展演进的管理体系，我想郭平总提到的管理体系，尤其是华为的管理体系，绝不能从一般意义上来理解其厚实程度，他需要具有体系完整、专业精深、架构思维、执行到位、持续演进和不断变革等特征。这也意味着世界一流人力资源管理模式同样需要这样一个厚实的管理体系支撑，我们需要思考这样的管理体系建设能给企业带来的价值，以及帮助企业最终达成的目标。

03 世界一流人力资源管理特质、能力要求和价值

人力资源管理演进阶段和特征

世界一流的人力资源管理，需要立足当前展望未来，同时需要回顾过去120年以来人力资源管理演进的历史，学术界通常划分为四个阶段：人事事务、人力资源管理、战略人力资源管理和生态人力资源管理，每个阶段都有相应的管理思想、管理实践和典型的管理特征，第四个阶段也涌现出了很多管理思想，聚焦在以人为本、员工体验、生态人力资源、韧性组织等领域，曹仰锋教授《第四次管理革命》书中提到的生态企业、生态人力资源管理，经过多轮研讨，我们借用了这个定义，将这个阶段命名为生态人力资源管理，随着管理的演进、用工模式的变化和数字技术的应用，超大规模企业构建了生态平台，规模较小的企业和人则融入到这个平台当中[2]，戴维·尤里奇也提出了要从Outside-in的视角审视人力资源管理，人力资源服务的人员不但是企业内部员工，还包括服务的灵活用工、咨询顾问、客户、关键干系人、社区团体等[3]。

根据人力资源管理管理演进、迭代和叠加的过程，第四阶段我们总结了五大管理特征：员工体验、战略和架构、人才管理、人事事务和运营。接下来针对这五大管理特征，让我们深入研究和解读每个管理特征究竟包含哪些业务能力以及为企业带来的价值是什么，这些价值最终能帮助企业什么目标？

图1-1 人力资源管理演进阶段

人力资源管理能力体系和价值主张

针对员工体验、战略和架构、人才管理、人事事务和运营这五大管理特征，我们分别定义相应的能力体系来支撑它，同时总结和提炼各能力体系带来的业务价值。

1. 构建员工体验体系，通过建设员工之声、员工全旅程体验、DE&I、财务健康、身心健康、奖励与认可、企业社会责任和员工福祉等能力，提高员工敬业度和幸福感，提升员工创新能力，提高员工自主能力，激活组织，价值主张可总结为体验驱动（Experience-Driven）。

2. 战略与架构体系：开展企业文化与价值观、人力资源战略规划、组织架构和治理架构设计和资源配置等。通过企业文化对齐思想，力出一孔；通过开展人力资源战略规划解码业务战略，支撑和推动战略目标达成；通过敏捷的组织设计激发组织活力。价值主张可总结为战略支撑 。（Strategy-Supported）。

3. 构建人才管理体系，开展人才供应链、领导力队伍、学习发展、薪酬激励和目标绩效管理等能力。提高员工主观能动性，提升人才能力，最大化发挥员工潜能，激发组织活力，使能业务。价值主张可总结为业务使能 （Business-Enabled）。

4. 构建人事事务服务体系：开展劳动关系、薪资核算、社保个税、考勤和共享服务等能力建设，通过数字技术，提高人力资源综合服务能力，降低人工成本，提升服务效率。价值主张可总结为服务提效 （Service efficiency -Enhanced）。

5. 构建运营管理体系：开展企业架构、政策机制和规范、基础运营服务及数字技术应用运营能力。推动人力资源运营高效、可靠，保障做正确的事和正确的做事。价值主张可总结为运营保障 （Operation-Guaranteed）。

04 人力资源管理EBOSS能力价值模型

基于五大能力体系支撑当前人力资源管理的管理特质，以及其为企业带来的价值，最终帮助企业实现“激活组织、成就人人”的目标。通过对五个价值主张的英文首字母进行组合，就形成了世界一流人力资源管理的EBOSS模型。EBOSS五个价值主张的首字母缩写，同时我们让赋予它另外一层含义（从Employee成长为 BOSS），让员工成为自己的主人，当组织和企业能够创造有意义、有价值的工作环境，能够设计有价值和意义的工作，员工能够自主和自由发挥出个人潜能时[4]，“激活组织、成就人人”就成为水到渠成、顺利成章的事情。管理大师彼得德鲁克曾在哈佛商业评论提出“人人都是CEO”，戴维·尤里奇在HRBP模型的持续发展和相关性更新一文中提到“我的老板准备让我成为一位老板了吗？” “Does my boss prepare me to be a boss”。阐述了同样的员工价值主张。EBOSS模型是对人力资源管理能力体系带来的价值的总结和思考，我们更希望构建的是一套支撑人力资源管理的能力体系。

图1-2人力资源管理EBOSS价值模型

05 人力资源管理EBOSS模型及其能力体系

通过对多家全球领先企业人力资源管理实践和业务能力的总结，参考顶尖咨询公司服务于企业的人力资源管理能力体系框架，融合最新的管理思想和理念，构建人力资源管理能力体系的基础框架，应该说我们站在巨人的肩膀上。人力资源管理能力体系及能力建设，一方面对业务战略进行解码，设计人力资源需要哪些能力来支撑业务战略，一方面对企业人力资源管理工作及服务带来的价值进行建模和提炼，通过战略与能力要求、服务与价值的视角来综合设计业务能力体系。我们初步探索、总结和设计的业务能力体系具体包括三个层级。第一层是五大能力体系（员工体验体系、人才管理体系、运营管理体系、人事事务服务体系、战略与架构体系）；第二层是二十个能力类；第三层是100+业务能力。每个业务能力的设计需要从专业化角度深入思考，每个能力衍生和组合的场景化流程有哪些，具体的政策、制度和规则是怎样的，包含了哪些执行标准、管理模型和技术模型，另外每个能力的设计需要从系统化角度考虑，考虑每个业务能力和其它业务能力之间的协同和集成关系，例如：如果建设内部人才市场，则需要考虑项目管理、任职资格、技能管理、目标绩效和面试考核等能力支撑，形成闭环，甚至是反馈回路，最大化发挥出该能力的价值。

图1-3 世界一流人力资源管理EBOSS模型和能力体系

06人力资源管理EBOSS能力价值模型装备库

EBOSS能力价值模型不仅仅包含人力资源管理能力体系及其价值主张，更重要的是支撑能力体系的五大装备库，一个是基于领先企业业务流程和金蝶发布的Y模型，综合分析和设计几百个场景化业务流程，帮助企业快速进行流程设计和流程重塑；二是业务流程管理领先观点，针对每个流程及其活动，力求探索管理内涵，每个业务活动为什么存在，存在的意见和价值；三是构建知识库和综合解决方案，包括且不限于技能库、KPI指标、流程绩效指标等，也包括其它一篮子整体解决方案，例如：战略人才规划的解决方案等；四是管理模型，这是管理上具有更高价值部分，帮助企业开展变革和能力提升，例如：我们基于多家领先企业管理实践和管理理念，总结提炼的5S干部管理领先模型，通过五大能力组、十二个业务能力和二十多个业务流程，帮助企业进行干部管理体系建设并重塑流程，打造卓越的干部管理队伍；五是通过项目合作、案例研究积累的人力资源管理案例库，供企业参考和学习。

世界一流人力资源管理模式共创计划和EBOSS能力价值模型成果的发布，是我们开启研究和共创的第一步，是一个开端，包含了截止目前我们的洞见和认知，我们看到、认识到中国企业需要有融合中国管理特征的人力资源管理模式，这种管理模式一定是一个厚实的管理体系，切实帮助企业应对不确定的商业环境，穿越一个又一个经济周期而屹立不倒，这种成功的管理模式一定也会逐渐演变和发展成世界一流的人力资源管理模式，会是最好的之一，对此我们有足够的信心。

让我们共创，期待这一天的到来。