刻度 | 陈虹：功过十年

6月30日，是陈虹任职“上汽集团董事长”的最后一天。

1961年生人的陈虹到今年63岁了，他从上汽拖拉机厂名下的轿车项目组的联络员到技术员、车间主任、副厂长、厂长，再到上海通用总经理、上汽集团总裁，最后在上汽集团董事长的位置上一待就是10年。

他离那个23岁、刚从同济大学毕业就加入上汽、意气风发的陈虹，已经相隔了40年的距离。

2014年，陈虹从63岁的胡茂元手里接过指挥棒时，上汽就是国内第一大汽车集团。如今卸任，上汽依旧延续着“连续18年国内整车销量冠军”的名头。

只是这个记录不知是否会在今年画上句号。毕竟，后面的追赶者从此前连上汽的尾灯都看不到，如今已经迫近到眉睫之内了。

以今年5月的销量为例，上汽集团的月销量为33.2万辆，仅仅领先比亚迪429辆。而在一个月前，这个差距是4.7万辆，如果把时间推到一年前，这个差距是16.1万辆。

在换帅的节点交出一份这样的月销成绩单，外界此时对于陈虹的任何评价自然都会显得格外刺耳。翻开陈虹这十年的履历，支持他的人会说他成功为上汽守住了辉煌的黄金岁月，质疑他的人则会以上汽不断下滑的市值和销量作为罪因。

我们不如把目光投向故事的开篇，细数陈虹和上汽一同经历的这功过十年。

抬头看路很多人将上任集团董事长的2014年视作陈虹掌舵上汽这艘巨轮的开始，其实在那之前，他已经担任上汽的总裁长达十年之久。

陈虹戏称自己总裁的工作就是出题目，让大家讨论公司发展的愿景是什么，应该怎么样定位，战略重点是什么。而升任集团董事长，则是在此前这些已经定下来的大方向上给外界看点“新”东西 。

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首先是人要“新”，陈虹快速提拔了一批精兵强将：王晓秋、沈阳、张海亮、蓝青松等四位高管担任公司副总裁，程惊雷则担任公司总工程师。

改革的第一步就是强化管理层，除了上汽通用五菱之外，其他核心业务板块的一把手全部完成了替换。在2015年年中，陈虹更是一口气替换了40位中层领导，震动一时。同时设定了核心骨干、技术领军人物的中长期激励机制，确保能留住人才。

他们也成为了陈虹手下第一届领导班子的中流砥柱。

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其次是布局“新”，数十年的合资经历成就了上汽，但陈虹清醒地知道，仅仅只是站在巨人的肩膀上是不够的，要成为巨人的一部分，最后成为新的巨人。

按他的话说：“你站在人家的肩膀上不能不下来呀。因此，自主品牌是头等战略。”

为此，陈虹在集团层面大刀阔斧，新成立了四个机构：战略规划部、前瞻技术研究部、技术管理部、信息战略和系统支持部。

其中核心的改革思路是让上汽不再只是埋头干活，而是开始抬头看路。

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陈虹在随后的一年里把“战略规划部”进一步拆分成“规划部”和“战略研究和知识信息中心”，前者务实于项目预审和审批，后者在收集大量信息并处理分析的基础上，把握趋势和机会，确定未来发展的方向。

前瞻技术研究部则是陈虹对标国外的汽车巨头公司设立的，在陈虹看来，当时的上汽埋头做车，没有对未来的洞悉。但想要有先发优势，就得看得更远，“工程中心只解决今天和明天的事，后天和大后天的事需要前瞻技术研究。”陈虹如是说道。

当年6月，陈虹去硅谷考察新技术，同时专门在那设立了一家上汽的风投公司，用于新技术的研发和引进。

彼时也是中国互联网野蛮生长的年代，陈虹已经预见到了未来汽车将由“车联网”和“智能化”组成。因此，他逢人便提“拥抱互联网”、“电子商务”、“大数据”等在当时看来过于新潮的概念，迫切希望上汽能拿到这张新时代的船票。

为此他在棋盘上落下了四颗棋子：布局汽车租赁的EVCARD、涉足电商领域的车享网、负责补能领域的安悦充电、阿里巴巴一同打造的斑马智行。

其中最具代表性的一颗，莫过于如今已经销声匿迹的车享网。

早在2012年8月28日，总裁助理夏军向陈虹汇报未来五年上汽的发展规划，陈虹听罢说，“思路还不够开阔，不够挑战，能不能直接做整车电商呢？”这句话让当时在场的夏军心头一惊，他对《刻度》回忆起当时的场景，还是忍不住感慨，“我们真是一家非典型国企啊！”

于是，夏军主动请缨，内部创业，孵化出了电商平台“车享网”，在上市仪式的当天，陈虹、陈志鑫、王晓秋、张海亮等一众高管均来为其站台，为了显示一种特别的互联网范，所有高管都没有打领带，敞着领口坐在第一排。

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同时，车享请来了当时的互联网顶流，罗振宇和他的《逻辑思维》，因为陈虹判断，互联网经济的生态圈会逐步形成，对传统产业有巨大的冲击，并且谁都无法避免。他想将上汽传统的制造产业，与互联网和金融资本结合，希望从根上改变上汽的属性。

为此，他向车享的团队许诺，从成立的第一天起，车享就是区隔在上汽体系之外的，除了重大的战略问题，人力财力物力完全自主独立，再大的投入，千万级、上亿级，车享的团队都可以说了算，决策权利完全给到团队本身。

这在当时是一个极其冒险的决定，彼时，天猫等电商平台逐步把手伸向整车销售，传统4S店经销商的模式受到了极大挑战，净利润大幅下滑。“我们有危机感，我们不想做一个汽车行业的富士康。”这也是在发布会后，夏军向《刻度》表达创立车享网的初衷。

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正是这种饥饿感，让陈虹没有停下开拓的脚步，在网约车领域他创建了享道出行；和清陶能源一同布局了动力电池；在智能化赛道上孵化出了零束科技。同时，陈虹把海外业务筹备组升级成国际业务部，为后面“出海”的腾飞埋下了种子。

这里面，有些布局直到今天依旧是热门赛道，可见陈虹眼光之独到。

最后是品牌“新”，陈虹曾经感慨：“上汽虽然在销售收入上达到世界500强，但在品牌上却并没有达到，这也使得上汽实际上大而不强。”

他将品牌营销部以及公关部从市场运营部拆分出来，集中资源打造上汽乘用车品牌。

乘用车品牌一直是陈虹心里，上汽最重要的灵魂。但他并没有在一开始就盲目强推自主品牌，而是在蓄力等待时机。

早在陈虹任职上海通用总经理时，他就对别克进行了大量本土化改造的工作，他清楚，贴牌生产或者照搬照抄走不了多远，得在短暂的窗口期内，整合通用集团给予的资源，快速培养上海团队的学习能力，在营销网络、工程开发、供应链制造这些领域都得拥有本土化的竞争力。

02成立不到4年的上海通用产销突破10万；一年后，这个数字变成了20万，（丨）、、也成为各自领域的标杆产品。

别克的巨大成功也让陈虹在上汽内部积累了声望，他甚至自豪地表示：“离开了上海通用创新整合国际国内优势资源的能力和体系支撑，别克品牌在中国仅仅是一个符号。”这也是通用集团后续能放心把凯迪拉克和雪佛兰两大王

牌交给陈虹做的原因。

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很快，拥有合资三驾马车的上汽通用就完成了累计销量2000万的成果，带来的丰厚利润和大集团的资源也被陈虹拿来反哺给自主品牌。

以合资带自主，也是在那时成为了上汽的战略，“上汽要成为一家有品牌影响的世界著名公司，没有自己的自[m.tian100.com）主品牌你怎么称得上呢？把品牌和技术做起来，这是我们的头等战略。”上汽自主[www.wu.kaogaku.com）品牌的布局也正是在那时逐步成型，乘用车有荣威、MG名爵，商用车有大通、五菱[www.bu.iruijq.com）、宝骏。

陈虹从一开始就给自主品牌选了个不一样的定位，“不可否认，目前[wei.www.nomalio.com）自主品牌影响力较弱，但这是中国自主品牌整体情况。相对来说，上汽自[gong.www.dashibiji.com）主品牌起步便定位在中高端，虽一样受到挤压，但比起低端进入自主的企业[tian.share.7jumps.com）来说，空间更大一些。”他给荣威品牌的关键词为“品味、科技、实现”，[share.kuai.csapte.com）MG名爵则是“个性、价值、创造力”，不难看出，当时他对于上汽这两[share.gong.aobaidu.com）个自主品牌“向上攀登，再向下打击”的期望。

时代的天枰也在此刻倒向了陈虹，2014年上汽的销[dje2.com）量为562万辆，彼时中国汽车的年销量不过2349万辆。等到2018年，[www.bu.sto-rage.com）上汽迈入自己的巅峰，销量第一次突破700万辆时，中国汽车的年销量已经连续[www.kuai.adn11.com）三年突破2800万辆了。

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也是[www.gong.almostdumb.com）在那一年，中国汽车产业迎来了属于自己的转折点，自1990年以来第一次[bu.www.hookjiasu.com）出现年度负增长。

靠着惯性顺风跑的上汽看起来似乎没有受到太大的影[wei.www.smosparish.com）响，在2018年实现了逆势增长，盛极一时的三大合资品牌各自贡献了2[gong.www.laocaiji.com）00万销量，让人瞠目结舌。

但正是从2018年开始，上汽走向了拐点，[kuai.www.cainiai.com）销量逐年递减，收入、营收、利润、净利润全面下滑。

原因也不难理解，从20[www.bu.wdnn518.com）18年开始，国产车依靠着新能源化的浪潮逐渐追上了合资车的脚步，在存[share.kuai.iruijq.com）量市场的竞争中，失速的合资板块只能勉力支撑。而陈虹寄予厚望的上汽自主品牌则不温不火，大环境的停滞也让整个汽车市场