题图|AI生成
风景秀丽的北辰山,距离厦门市区45公里,是清爽宜人的风景名胜区。在绿树掩映之中,一个学院派风格建筑群与周边相映生辉,这里不是度假区,而是一家银行的科技研发中心。
在这种地段建大型研发中心,背后的战略深意在于,科技不再是点缀,而是银行业发展的核心竞争要素。随着大量业务在线上运行,数字化是必不可少的支撑。对于中小银行而言,面对激烈的市场竞争,科技越来越成为只能做好、不能失败的基本功。
这个总规划面积超过17万平米的研发中心项目,归属于厦门国际银行,是厦门国际银行历年来重视科技研发投入的缩影。厦门国际银行多年来长期保持了高研发投入,近两年在营收中占比都超过5%,居行业较高水平,金融科技人才的占比超过15%。
正是基于科技的不断投入,让厦门国际银行在如今激烈的银行业竞争中依然保持了高质量发展,多项业务在中小银行中独具特色。
无科技,不银行
金融科技是银行业重要生产力,这无疑早已是行业共识。
对于中小银行来说,金融科技更是突围决胜的不二之选。大型银行有品牌优势、客群优势,有资金成本优势,中小银行无论是品牌还是客群、资金成本,都不及大型银行。以前还有本地化经营的资源优势,但大行也在逐渐向更多层级的城市扩展服务,中小银行增长压力不可谓不大。
想要在这样的银行业生态中站稳脚跟,获得更多优质客户,只能做差异化竞争,提供超出市场平均水平的产品和服务体验,增强客户粘性。这很大程度上靠科技来实现。
以厦门国际银行为例,通过“数字引领”战略,建立起敏捷开放的组织机制,构建高效支持业务发展的金融科技平台,包括大数据平台、互联网金融平台、云计算技术等,支撑前端的智慧营销、智慧风控、公司金融数字化等应用,多项业务以数字化方式展开,提质增效明显。
例如借助数字化技术,厦门国际银行发展出颇具特色的华侨金融业务,服务超过8.8万华侨客户,金融业务量超1800亿元。
当然,科技以及数字化水平本身并不能成为中小银行坚实的竞争壁垒,大行也有着高强度的研发投入以及大量科技人才。中小银行构建自己的竞争壁垒,需要将技术与公司战略和业务紧密结合,用科技手段让战略得以更高效贯彻,快人一步,让业务更加有竞争力,在客群中形成更强口碑。
仍以华侨金融业务为例,东南沿海的中小银行以及大行分行都有相同的发展机遇,厦门国际银行抢得先机,关键在于更早地落地华侨银行战略,并通过数字化技术形成了良好体验。
金融科技新阶段,银行需要创新数字化发展模式
当一项商业策略已经成为共识,再去执行这个策略,效果会打折扣。金融科技也是如此,需要中小银行在金融数字化上有独到的经验与方法论。尤其是当下银行业科技发展已站在新起点上,更需要中小银行在数字化上更讲究方法和针对性。
当下金融科技发展进入新阶段,大型银行科技布局已经逐渐降速,既是基于已有较多投入,也是基于当下盈利压力较大的现状,到了向科技要效益的阶段。目前多数大型银行数据基础设施基本建立,智能风控、营销等具体应用相继落地,形成了较完善的科技部门组织构架。
而中小银行受制于业绩压力以及转型阵痛,在投入上陷入两难。这是科技投入与回报的艰难抉择。中小银行资金相对不足,承受不了较高的试错成本,如果短期不能见效,往往就不能坚持投入。而科技项目很少有能迅速见到经济效益的。中小银行客群数量不如大银行,可能科技回报上受到影响,研发与运维费用不一定能覆盖。
《中小银行金融科技发展研究报告(2023)》显示,56%的中小银行科技投入在2%-5%之间,13.75%的中小银行投入比在1%-2%之间。
继续在科技上做大规模投入,影响当前业绩以及财务状况,且投入产出比不一定让人满意。而如果因噎废食,在数字化上“躺平”,长期竞争力又更加没法保证。
由此,中小银行要找到适合自己的数字化转型路径,让科技投入能最大程度上产生效力。这方面可以借鉴一些转型较为出色的银行的思路与经验。
厦门国际银行数字化转型中的“不一样”
多年来的科技发展经验,使得厦门国际银行为中小银行科技突围提供了转型范本,从投入力度,到组织保障,到科技发展策略,都有其独到之处。
对于银行数字化转型而言,有两大关键性基础因素。首先是有持续的投入,从设备到科技人员配置都需要财力投入,这能保障数字化转型效果的下限不会低。其次,组织保障也是基础,让投入的人力、财力更高效地运用到合适的领域,能提升转型的上限。在两大基础上,发展策略要适应科技发展规律。
厦门国际银行科技布局的“不一样”首先体现在,投入始终保持高增速高强度。2023年银行业经营压力大,很多银行的科技投入是增速放缓甚至开始减少的,国有大行增幅都是个位数,一些头部股份行投入甚至已经下滑。而厦门国际银行金融科技投入则保持了双数位增长,在全行业可谓少见。科技投入在营收中的占比方面,厦门国际银行连续两年超过5%,相比之下国有大行平均约3.8%,主要股份行平均约4.5%。2023年厦门国际银行金融科技人才占比超过15%,相比之下国有大行占比约5%,主要股份行占比约9%。无论是财力还是人力投入,厦门国际银行都有更高的“含科量”。持续在资金和人才的投入,是保持科技竞争力的基础。
组织保障层面,厦门国际银行有几项不错的创新尝试,推动了科技实力的成长以及与业务的结合,非常值得中小银行借鉴。
首先是在公司层面建立数字化相关委员会,在顶层设计上为数字化提供组织支撑。厦门国际银行设立了三个数字化转型组织:
第一个是数字化发展与客户旅程转型委员会(数字金融委员会),由行长亲自牵头,负责数字化转型整体规划统筹组织;第二是数据治理委员会,由分管科技的行领导牵头,专门做数据治理制度、标准、规则决策;第三是科技与安全管理委员会,也是分管科技的行领导牵头,主要负责科技发展与安全管理战略研究、方案制定等。
由行长牵头负责的数字化发展与客户旅程转型委员会,是厦门国际银行的一大创举。其创新性在于,对于每一项产品和产品,从最终端的客户体验向后倒推,去检验客户体验与产品设计、开发过程中存在的问题,并提出解决方案来改善。从客户接触到产品和服务开始,到产品和服务交互为止,厦门国际银行将其分解成不同环节,比如风控、营销、运营决策,如何有效使用数据,如何做系统建设,把服务质量做到最好,把业务效率做到最高,都逐一进行各环节的审视和复盘。这几乎涉及到银行所有业务体系,因此由行长牵头,来保证不同环节运行通畅。
通过这样一个体系化的客户体验检验组织,可以达到多重效果:
首先,双客体验的优化与提升,既提升了客户体验,同时这些数字化系统也服务于客户经理的展业,一系列的改进有助于数字技术赋能客户经理。以抵押经营贷产品为例,在原本的人工模式下,从系统提交申请到审批,至少需要五天以上的时间才能完成。通过客户体验优化后,依赖统一决策引擎自动评审审批功能,可缩短为一天以内,部分优质客户可实现秒批。优秀客户体验带来客户量高增,2021-2023年,零售客户数增长达200%,有效客户数增长超6倍。
其次,厦门国际银行可以保证数字化基础设施的布局、金融科技的开发都是围绕具体业务展开的,都是为了提升客户体验、增强客户粘性而投入的,可以在很大程度上保证科技投入用在了刀刃上,使科技投出的产出最大化。而且在这一过程中,打破了部门墙、数据墙、系统墙,减少内耗,提质增效。数据显示,截至今年上半年,厦门国际银行实现了12条关键客户旅程单笔端到端耗时减少189小时,单笔流程环节减少201个。
以上是公司层面的数字化组织保障。在科技部门层面,厦门国际银行也做了一些微创新,将科技部门分工更专业化。在数字化转型实践中,较多银行是以设立数据中心和软件中心为主,一个做硬件管理,一个做软件开发,相对来说都比较独立,并不利于效能的改善。厦门国际银行做的尝试是将分工更加细化,分为管理、开发、运维三大部门,大部门之下再按照职能设立机构,如开发部门下分别设立了核心系统、数字金融、AI等开发中心。从产品与技术开发流程的角度设立部门,保证开发流程的顺畅。
在科技人员的成长上,厦门国际银行又有一大创新举措,即派驻制度,科技人员定期轮岗至业务部门,以及各地分行,感受一线的需求。这样能防止出现“懂技术的不懂业务、懂业务的不懂技术”的低效能局面,让技术研发更多围绕一线需求来展开,既保障双客体验的持续优化,也使科技投入产出比更高。
这些组织机制上的创新,对于厦门国际银行数字化转型成功起到了关键性作用。机制不对,再多的投入也会打水漂。优良的组织机制设置,让科技与业务的成长飞轮加速运转起来。
最后在发展策略上,不同于“单打独斗”做技术开发的方式,厦门国际银行采用了建生态的策略,如建立与中小金融机构的联盟,组织创业大赛增强与创业新锐的连接,从而保持对于新技术的敏感性,并让科技更多赋能伙伴,也强化自身的技术能力。此外还通过开放银行把技术和产品嵌入到更多场景中去,如校园等,服务的覆盖面得以更加广泛,也提升服务客户的频次。
稳定的投入,务实的组织机制创新,独到的发展策略,是厦门国际银行数字化革新取得良好效果的基石。厦门国际银行在科技发展过程中,有许多独到的方法论,达到了提升科技能力和促进金融业务的目标。这些方法多种多样,不过都体系了金融科技发展的核心原则:
首先是科技以促进业务改善为目标,而不是为了科技而科技,为了数字化而数字化,不是随大流,而是以业务为牵引;
其次是科技管理与金融业务管理一样,专业性强,有自身的规律,科技管理强调创新性和包容性,需要较宽松的管理氛围;金融业务强调稳健与合规性,要有相适应的管理制度与发展策略。
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