社区团店：“山河四省”的破局与突围

下线市场特别是县域环境资源竞合，更有利于团店存活扎根。

“今年小许到家的销售额预计和去年持平或略有增长。不过前提条件是，我们需要比之前多花费一倍的精力。”小许到家创始人许耀宁如是说。

小许到家作为“山河四省”（山东、山西、河南、河北）乃至国内团店的代表，许耀宁的研判真实地反映了社区团购2024年的状态与格局。

社区团店2024年9大变化

1.从北上广深到“山河四省”

以往，几乎所有的商业创新都是诞生在北京、上海、广州、深圳、杭州等发达地区，而社区团店打破了这种惯例，“山河四省”是社区团店的发源地与集散地。

山东、山西、河南、河北4个省级行政区构筑的“山河四省”，四季分明，地大物博，人口众多但人均购买力相对较弱。但它们在社区团店的实践探索上却走在了时代前列。

河北石家庄小许到家是社区团店领航者与布道者。

山东栖霞宗亿食品，11家团店去年完成“半个小目标”（销售额5000万元），是经销商转型团店榜样。

河南林州美邻淘，开业内10店同开先河，社区团购赋能传统冷饮店典范。

山西洪洞雪玲冷食，布局“团店+团批”复合业态，打通“直播+社群+地段”三流量，坐稳当地“冻品冷饮一姐”江湖地位。

这里重点介绍一下河北馆陶嗖嗖快购，目前它正以每周开2店、每月开8店的速度进行裂变复制，年底百店可期。它是如何做到的？（1）扎根县城，不去中心城市，在辐射半径100公里内复制邻近县城，一个中心仓库覆盖就够了。

（2）馆陶总部坚持做直营，因为在县城工资低，房租低，找工作的人多。

（3）外部市场坚持做加盟，坚持不卖地盘，而是卖店，达到一定指标才可以开二店，然后开三店。

（4）在组织架构上，专门设置了一支开业队伍，这样就完全可以每周开2店、每月开8店，它的打法完全践行了我对社区团店“三个组织”（组织流量、组织商品、组织架构）的理论完善。

（5）用人方面，只有3人需要动脑子，其他人只需要动手干活，这3人分别管理整体大盘方向、运营和仓配。

（6）在用工方面，因为电影事业部忙时和闲时很明显，因此在其闲时可以安排抽调。从电影事业部调过来的人，除了原有的工资照发，每天再补贴50元。

（7）在选址方面，房租成本一票否决制，如果房租超标，即使位置再合适也坚决不干，就像嗖嗖尚客优店，县中心这一片房租差不多8万—10万元/年，这样做团店肯定不行。直到后来遇见一个较小的店面，把房租谈到了 1.8万元/年，这个店怎么做都不会亏。

（8）在流量拉新方面，开业不太在意拉群人数，践行“双Bào”模型：暴力拉新和爆品集市，能达到3个群的基本面就行了，经过后期的自然流量补充，2个月必须达到6个群的基本配置；如果自然流量不充足，那么直接来一次暴力补充，企业为此专门配置了一辆车，并推出一款特价品，进行了一次拉新大促，花费2000—3000元把流量补充进来。

（9）在产品开发方面，前期已经沉淀了一系列商标，比如纸巾已经开发了淘丰良品的专用产品，其他品类根据资源配备随时启动。在自有产品开发之前，自己的基本盘非常重要，既要保证销售基本量，又要进行市场打板。

（10）在经营管控方面，仓库和各个店面之间利润分成非常清楚，做任何一个店面之前，首先要把账算清楚，否则宁可不干。

在缺乏存在感的石家庄，馆陶、栖霞、林州与洪洞都是标准的县域市场，而团店却在此类市场发育完好，总结规律就是：下线市场特别是县域环境资源竞合，更有利于团店存活扎根。

2.从增量市场到存量市场

关于创业大环境，除了小许到家是在2018年年底创立，其他社区团店基本上都是疫情之中或者之后创立的。其实，3年疫情分水岭标志着中国消费从增量市场进入了存量市场，中国的创业环境跟欧洲、美国、日本有了高度趋同性。

存量市场与增量市场相比，用户消费动机、行为与习惯迥然不同，谁能抓住这波大周期的转折特性，谁就会胜出。比如乐尔乐硬折扣、零食很忙与锅圈食汇都是在疫情之后快速密集布局，当然也包括初露峥嵘的社区团店。

3.从需求侧到供给侧

传统电商从需求的角度强调产品丰富度（一站式购买），社区团店从供给的角度强化极致性价比（少而精的爆款）。由此继续拆解，零售商业的两大标配就是产品丰富度+极致性价比（又多又便宜）。

结论：社区团店从单品爆款入手，反哺流量，留存裂变，然后一步步丰富产品结构，沉淀线下货盘。

4.从人找货到货找人

线下：货不动人动，人找货，重点在于货；线上：人不动货动，货找人，重点在于人。

在货找人的执行中，无论是到家，还是到店（包括驿站），都是到小区。

零售从环节上分为交易与交付，交易是指信息触达，交付是指商品履约。

线下实体店是标准的所见即所得，交易与交付一体化；线上电商则是所见不所得，交易与交付是分离的。因此，前置仓叫小时达，社区团购叫次日达，传统电商（包括抖音、快手直播电商）叫多日达。

在社区团购实践中，交易信息触达是在线上（微信社群或者小程序），商品物流交付属于“货找人”，货（商品）交付的场景在团长自提点（团店）。

5.从性价比到价性比

至今，还有传统大商嘲笑社区团购就是贩卖便宜货、破烂货，当然，这种现象确实有。

我们之前一直解释不清“性价比”与“价格便宜”这两个概念，而借用阿里巴巴公司前总裁卫哲的一个词便可以说清楚了，那就是“价性比”。我将之理解为顾客付出相同的成本购买到更多品种与更高价值的商品，这与我一直宣贯的“社区团购不是为产品定价，而是为价格找产品”殊途同归，是同一种观点的两种表达。

6.从单店模型到连锁赢利

社区团店与社区团购（狭义）相比较，社区团店经营重心下移，运营主体为单体团店，运营组织更小，颗粒度更细；社区团购是商城平台属性，是撮合交易中心化的组织平台，是打着去中心化的旗帜形成事实上新的中心。

社区团店语境下的单体店面是赢利组织，经营大数据便有了资本价值，连锁化是裂变与倍增手段和杠杆，随之包括中台与后台也就具备了可数据化的资本价值。

7.从组织流量到组织商品

流量实质是组织用户，商品实质是组织内容。

流量是团店的灵魂，商品是团店的刀把子。

举例说明：河北馆陶嗖嗖快购在创业初期，由于流量小导致订单不足，正常加价率不能决定亏损，嗖嗖创始人王子洋索性下了死招，将所有商品实行成本价加价5%强势售卖，用全品类商品进行流量拉新，待到流量补足后（一个店标配6个群）才正常加价销售（仍然比传统小店具备优势）。单店赢利了，平台也就赢利了，就此进入正向循环的经营状态。

8.从淡旺季到随时卖

淡旺季是产品思维下的产物，传统零售组织商品效率低、周期长、风险大，而社区团店是流量零售，理论上随时可以开团。

因此，年后时节，小许到家一会儿团电影票，一会儿组织旅游，一会儿卖武术班培训、卖体检，等等，看似毫无章法，其实都是在流量变现。社区团购（含团店）不拘泥于任何商品范畴，只要用户有需求，一切皆可团，万物都可拼。

9.从花开两朵到各表一枝

社区团购，包括社区团店，都是一月一小变，三月一大变。

目前，我发现了两大动向趋势：

其一，平台媒体化，社区团购成为品牌方推广新品的传播渠道；

其二，平台实体化，销售工厂化，平台开发自有品牌。

团店群雄：突围与破局

来看下2023年大厂的 GMV（商品交易总额），阿里 7.2万亿元，拼多多4万亿元，京东 3.5万亿元，抖音2.3万亿元。抖音突飞猛进，阿里下降最多，京东没多少变化，中国经济由增量市场进入存量市场，大厂之间的博弈进入深水区。其中，针对如何整合、连接线下680万家终端小店的问题，拼多多与阿里采用的是社区团购模型，而抖音的杀招是同城抖音团购。

包括冻品店在内的680万家终端小店的存活也在于对流量的争夺，万店一面的夫妻店会继续进入倒闭潮，其竞争惨烈度比起连锁大超市有过之而无不及。我们从4个维度列表说明。（见表1）

当下，只有掌握流量密码的商店（街店）才可以继续存活。

怎么办？无他，左手抓直播（包含抖店），右手抓团购，两手一起抓，两手都要硬。如此商店、抖店与团店一体两翼三位一体，一个都不能少，继续乘风破浪！

这里重点说一下社区团店扛把子小许到家2024年的突围与破局。

小许到家的压力主要来自两方面：

一是赢利问题。社区团购是通过规模优势压缩成本，使得企业能够在低价的同时实现赢利。当消费者购买的数量减少时，这种规模优势会被削弱，利润率也会受到影响。更重要的是利润本就微薄，所以哪怕销量下滑一点，也可能会导致盈亏平衡难以保证。

二是选品问题。从目前的消费需求看，平台销售的产品应该是必需品，一些原本正常销售的产品就不能再上架销售了。蔬果肉蛋奶确实是大家都需要的，但是不可能每天都卖这些产品。所以对企业来说，如何找到更多的生活必需品，以及如何通过排期保证销售时消费者刚好需要，这是很大的挑战。

具体的应对措施也分为两方面：

一是提升利润率，保证企业的正常经营不受影响。小许到家产品的毛利率为25%—28%，之前设置的更接近25%，现在则更接近28%。门店20%的分成比例不变，总部的利润则会相应提升。同时控制运营成本，减少非必要的支出。比如，小许到家已经一年半没有更换仓库了，也没有增加总部人员。

二是专注高频刚需类产品。正如开篇所说，当前需要付出多一倍的精力才能维持销售持平或略有增长，而这个精力实际上主要花在了选品上，现在只有非常刚需、性价比非常高的产品，消费者才会愿意买单。（作者：陈海超，麦营销新零售咨询机构首席顾问，《团购圈》社群圈主，著有《5小时读懂快消品营销》《社区团购就这么干》；黄腾飞，资深媒体人，《社区团购产业链蓝皮书》副主编，长期聚焦研究社区团购等新零售领域，已发布超10万字著作）

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