广东
上一章我们讲到一个企业的经营环境，是最高管理者或者是老板所创立的，这环境可以是一个行政的管理环境，也可以是一个创业的管理环境，这决定于老板想通了没，但是最重要的是外在环境。
因为中国仍旧是继续快速发展的地方，那么这个时代当中，任何企业想做的比别人更快，就在于他聚集更多的资源，而这个最重要的资源就是人才。
人才的重要性，相信大家在各种环境中都听过，但问题是你怎么让人才出现？人才是外面挖进来的吗？还是在内部当中因为某一种环境而被促使出来？有些外部的人才进到公司，没有变成人才，因为无法适应，没办法发挥，是你的管理环境决定了人是不是人才，能不能形成一个人才。
这个人才就是我们所建制的管理环境和绩效考核的一种内容，但是把绩效考核改成利润分享，用分享的方式来取代考核可能更有效，把内部单位建制成一个个小单位和小老板，共同来为了利润负责。
所以你怎么在内部建制一个个以利润为对单位的环境。
想要建立这种模式，那么就要从企业的管理结构开始，目前大部分公司的管理架构依旧是传统的组织架构，最上面是总经理，旁边有个总经办，总经办下面有副总，副总管一些职能单位，比如生产副总管的是研发部、生产部、采购部、销售部总管的是行销部、销售部、客服部，行政副总管的是人事部、行政管理部和财务部。
然后这些部门的经理就是公司的第一级最主要的单位，9个经理分别向三个副总报告，三个副总为总经理领导。
为什么要建这些部门？因为公司要完成供应链当中的某一种增值活动，比如为什么没有物流部？因为可以使用第三方，于是就不需要设物流部，所以部门就是你们公司价值链分析，最终决定了哪一些我有竞争优势自己来，哪一些没竞争优势，我不自己来。
比如有些公司没有研发，把研发交给的研究单位，交给学校里面的科系帮忙，然后纯贸易的公司没有生产部，难道他不需要产品吗？需要产品，但是我跟人家买。
因此企业的组织结构图，基本上说明的是在增值过程，我们从市场买东西到经过一个加工
