湖南
《卓有成效的管理者》：4大管理智慧、4条管理实操，太精辟！
读了《卓有成效的管理者》一书，我才意识到“管理之神”德鲁克的管理境界有多高。
今天，就给大家分享德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中的4大智慧、4条实操。
全都是干货，只要你能照搬套用，不怕带不好队伍。
尤其是4条实操，至关重要。
一：4大管理智慧
1、高效会议：会前精心准备，会后确保成效
你最糟糕的会议体验是什么？
那种冗长且低效的会议，无疑是大家共同厌恶的。
那么，如何确保会议的高效性呢？
我的看法是：高效会议的核心在于对时间的尊重。
那么，具体该如何组织会议呢？
①、我们需要思考，如果我是会议的发起人或主持人，这个会议是否真的有必要召开？
这时可以利用工具，找出关键问题，来判断是否真的需要开会。
②、每个会议都应有一个明确的目标，最好每次会议只围绕一个目标进行。
如何理解？
例如，如果你要举行一个商务会议，目的是进行重大交易或合作，那么第一次会议的目标就是让对方了解我们的公司，并留下深刻印象，同时了解对方的需求。
③、会议前需要进行深入思考和充分准备。
为了实现会议目标，会议议题应如何设计？
最好列出5到10个问题，这些问题应从开放式到封闭式，从大到小排列，因为最终我们需要得出结论和答案，这一点至关重要。
④、作为主持人，自己要有所准备。
会议有时会陷入僵局，需要有人引导。
如果我们不引导，可能无法得出结论。
在某些极端情况下，即使所有人都没有结论或决策，主持人也要敢于做出决策。
对于业务来说，有决策总比没有好，即使决策错误，我们也可以后续调整。
⑤、要确定哪些人需要参加会议。
如果邀请了无关人员，或者参会人数过多，大家可能不愿意发表意见。
因此，必须判断谁参会是有价值的，谁参会是没有必要的。
⑥、确保参会人员做好会前准备。
例如，可以使用在线文档工具，将会议目标和讨论议题记录下来，参会人员应提出自己的观点，并与他人分享。
提醒大家，为了确保会议有效，主持人需要控制好时间和节奏。
⑦、会议应规划实施方案。
比如，为参会人员分配后续的任务，确定接下来一周内大家需要完成的任务，并约定下一次会议的时间。
重要的事情不可能在一次会议中解决，因此我们需要持续跟踪任务的执行进度和结果。
2、高效的管理者聚焦于成果，而非仅仅工作过程
许多企业家面临的难题是，我们该如何衡量管理者的贡献？
德鲁克提出了三个评判标准。
①、是对业绩成果的承诺，即管理者是否实现了公司设定的绩效目标。
这是最根本也是至关重要的，如果所有管理者都无法达成目标，那么公司可能面临倒闭的风险。
因此，管理者必须使命必达，确保完成公司分配的任务。
②、是对企业文化的承诺。
文化是业务发展的根基，必须保持其健康。
在公司快速扩张阶段，规模变大可能会导致文化稀释，这时管理者应该以身作则，传承企业文化。
例如，为了坚持客户至上的理念，即使牺牲短期利益也在所不惜。
通过实际行动向员工展示，哪些行为是不可取的，哪些原则是必须坚守的。
③、是培养和挖掘未来所需的人才。
能够做到这一点的管理者才是真正杰出的。
因为如果不培养人才，面对新的业务或业务拓展时，将无人能够胜任。
因此，在评估管理者时，要看他是否能够带领出一个优秀的团队，是否为业务发展培养了可用之才。
3、发挥员工优势，包容不足
每位管理者在管理岗位上，都有自己的长处和短处。
没有人是完美的，但团队可以。
因此，在构建团队时，不应单纯追求全能型人才，而应寻找在特定任务上“擅长”的人才。
要成功完成一项任务，并不需要你样样精通，而是要找到能够与你的能力和性格形成互补的团队成员。
明确自己的强项和别人的强项，发挥每个人的长处，容忍他们的短处，这是建立团队的关键。
我曾见过许多能力出众的人，离开大公司后创业却失败，比如一个技术高手可能不擅长商业运作。
接下来，如何构建团队？
我们需要精心设计岗位。
例如：
在一个公司中，顶层组织架构需要业务领导者、人力资源领导者和财务领导者。
为了推动业务发展，需要建立销售团队、市场营销团队、产品团队、供应链团队、物流团队、分销团队和经销商团队等。
第三步，设定岗位职责，分析这些岗位需要什么样的人才，专业术语称为“胜任力”。
胜任力指的是能够区分一个岗位表现优秀与平庸的本质特征。
它帮助我们识别出哪些人能在岗位上做出卓越成绩，哪些人只能达到普通水平。
我的经验是，选用人才和辨识人才至关重要。
有时候，当你尝试了各种方法都无法解决问题时，最后一招就是换人。
可能换了一个不同的人，事情就能顺利解决。
4、多元并蓄，维护组织的多样化
我们应该将注意力集中在工作任务上，而非个人性格；以岗位表现为衡量标准，而非个人偏好。
这样，才能接受组织内不同性格和脾性的和谐共处。
在人才选拔上，我们应优先思考的是：何为正确的事，其次是这位候选人能否带来预期的成果，而不是单纯考虑个人对候选人的喜好。
一个常见的误区是，不要只招聘同一类型的人。
例如：
如果你偏好执行力强的人，而不那么喜欢思维跳跃的人，因此只招聘前者，虽然这样的团队执行力强，事事遵从安排，但可能缺乏创新动力。
一个公司要全面发展，需要的是多兵种协同作战，包括优秀的产品、技术、销售、研发和品牌。
我们必须认识到，能够胜任不同工作的人，他们的特质是各不相同的。
如果无法接纳拥有不同特质的人，公司就无法在各个方面都做到出色。
这也是为什么许多老板会感到疲惫，因为他们每年都要花费大量时间来弥补各种能力的不足，比如产品开发能力、组织管理能力。
在任用人才时，我们需要清晰地了解他们的长处和短处。
所谓用人之长，就是放大他们的优点，并将他们安置在最合适的岗位上。
选择适合他们的岗位，实际上就是在最大化他们的能力。
