当领导不做决策，为什么？

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商业思维

这几天后台有个老粉，他是个部门负责人，他说老板迟迟不做决策，以至于没法推进工作，当他去找老板的时候，老板要么说等等，要么说“这事情你自己定”。

时间一久，老板也是一头雾水，说“我不是不决策，我不知道什么时候需要我做决策”，有时又说“希望团队能给出清晰明确的指示，该下决策了”。

这位负责人一脸懵，抱怨说老板要么很随意做决策，要么不做决策，不拍板，自己是没法往前推进工作的，整个团队很痛苦，也在等老板的指令。

这让人想起来管理学上有个“布利丹效应”。

14世纪法国经院哲学家布利丹，在一次讨论自由问题时讲了这样一个寓言故事：

一头饥饿至极的毛驴，站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。

由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

“布利丹效应”有三大特点：

第一，追求最优，这样往往会一再丧失机遇；

第二，最乱，情绪乱、思维乱，选择的标准乱；

第三，最慢，问题的发现慢，决策慢，执行慢。

这也导致领导不那么爽快做出决策。

决策者、企业经营者要学会避免“布利丹效应”。那是什么导致我们缺乏决断力，什么让我们决策不前呢？

当团队抱怨领导不做决策，他又是在说什么？

一、领导不做决策，员工是在说什么？

员工希望由领导来做决策，首先是因为在科层制的控制型组织中，有着严密的分工。

按照科层制理论提出者韦伯的理想化描述，科层制的组织结构呈金字塔形，分为高层管理、中层管理和基层管理。

• 高层是组织负责人，其职能是决策；

• 中层是行政官员，主要职能是贯彻决策；

• 下层是一般工作人员，主要职能是实施决策，也就是执行。

这样的组织，目标是通过顶层规划后，再层层下达指令传达下来，下属只需墨守成规，照章办事。

在工业社会，科层管理的精确性、稳定性、纪律性和可靠性，都优于其他组织模式。在历史上，科层制是先进的组织结构形态。

然而，这种管理模型缺点也是显而易见的，比如面临决策上的迟钝。

英国A·J·S公司副总裁普希尔提出，再好的决策也经不起拖延，思虑太多，会阻碍迅速做出决策。这被称为“普希尔定律”。

换句话说，凡是行业领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力；思虑太多，会阻碍迅速做出决策。用中国古代的一个成语概括就是“兵贵神速”。

遗憾的是，今天80%以上的组织架构，还是科层制组织形式。

其次，团队不愿意深度思考，甩锅，怕担责。

今天很多决策都是创新性决策，要敢于冒险敢于创新。特别是随着企业做大做强，人们会越发保守，企业挣的钱越来越多，资源越来越多，但往往在做决策时却更加前怕狼后怕虎。

决策需要分析，需要直觉，需要勇气，更需要用心，需要深度思考。

员工懒于做决策，而把“做正确的事”拱手让领导来决定，自己宁愿去“正确地做事”，还有怕担责的可能。

所以，对于领导者来说，只要时机适合，应尽可能授权让下属做决策。

特别是一般日常性决策，即使可能出现不满意的结果但又无碍于组织目标，这时领导一定要做到坦率大方，而不是指责发难，否则只会进一步造成员工逃避决策责任。

二、领导不做决策，领导是在说什么？

企业的重要决策存在着高风险，因为一个重要决策稍有不慎，可能满盘皆输，可能导致一家企业的毁灭。德鲁克提出，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务，有效的管理者，做的是有效的决策。

当领导不做决策，他又是在暗示什么呢？

首先，你给的信息，不足以让他快速做出决策。

领导最重要的工作就是做决策，决策即选择，从多个方案中选择最优方案。

做决策时通常有两种方式：一种是凭借过往的经验、直觉以及潜意识做决策，利用这种方式可迅速做出决策；另一种是将一些信息和数据等作为基础，进行逻辑推理，最后再做出决策。

德鲁克说：“一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。”

所以，优秀的下属不仅能提供多个解决方案，还能解释清楚不同方案之间的优劣势，尽可能把信息铺全，收集好，做SWOT分析，做到有理有据。

员工有献计权，领导有决策权。

而我们大多数人在与领导进行沟通时，仅仅给领导提供单选题，等于是“逼”领导做决策。

如果是简单地让领导回答“做”还是“不做”，Yes or No，领导自然不会轻易给出结论。

所以，在和领导沟通时，尽可能提供多种方案的选择题，而不是简单的问答题。

其次，领导请你来，不是让你只做执行。

即便如此，领导也不会回答所有的选择题和问答题。换句话说，领导请你来，是要让你给出专业的判断，将你的专业知识与决策权结合起来。

如果领导每天要做成千上万个决策，事事都要领导判断，等于是把工作交给领导完成，领导会觉得你没有能力。

而且，当领导说“你们定”，一种是领导没想清楚应该怎么定，更大的可能是领导在考验我们的决策能力。

硅谷著名网红企业奈飞创始人哈斯廷斯说：

我为自己做更少的决策而骄傲，而不是做尽可能多的决策，要给员工创造这样一种感觉，即我希望在公司有所作为，并且坚信自己能有所作为，如果有什么能让管理者感到兴奋，那就是团队其他人有所作为，而你已经找到了这个人，要找到这样的人，你必须有极高的要求。

就是说，组织要尽可能地让团队负责人来做尽可能多的决策。

我在研究硅谷大厂的组织架构时发现，苹果公司是唯一的以功能专长为中心的组织架构。

苹果公司的管理者是那些在各自领域拥有深厚专业知识的领导者，而不是传统意义上的经理人团队。换句话说，苹果不是一家总经理监督经理的公司，而是一家由专家领导专家的公司。

所以，在某个领域拥有最多专业知识和经验的人，拥有该领域的管理决策权。

这能让拥有开阔视野的老板与具备专业知识的团队共同来做高质量的决策。

三、如何让老板与团队共同决策？

1.最好的决策一定是在过程中产生的

美国庄臣公司总经理詹姆士·波克研究后提出，只有在争辩过程中，才可能诞生最好的主意和最好的决策。

一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，要鼓励不同意见，从谏如流，而不是在“众口一词”的基础上做成的。

也就是说，为了避免决策质量低下，最好的决策一定是在自由讨论的过程中产生的。这也被称为“波克定理”。

2.最好的决策一定是员工共同参与的决策

面对决策的种种难题，公司人力团队的解决方案是一定要把职责清晰起来，重新搞起了组织架构梳理职责，哪些决策归哪一级，试图分得清清楚楚。

在变幻莫测的今天，集中决策的概念正变得越来越不合时宜和不切实际。

其一，科层制是“官本位”的组织架构，强调的是自上而下“发号施令”的服从。这样的企业不会把基层的活力进一步释放和激发出来。

其二，员工参与决策能提升他们的工作动机。英特尔历史上的传奇CEO安迪·葛洛夫实践后认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平。

德鲁克最伟大的贡献，在于他构想出一种新的管理理念，即“具有人文主义的结果驱动型管理”。他认为，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器。”

同时，德鲁克还发现了一个人性的基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它能顺利实现。为此，他敦促公司应该针对目标征求下属的意见。

其三，在传统的组织里，我们的领导离员工越来越远，离一线越来越远，依靠原有的知识框架和惯性做决策，已经越来越不合时宜了。

今天的组织越来越需要“让听得见炮火的人”来做决策，更加扁平有效的组织，不是事事老板来决策。

而且，高参与度的工作团队，往往能以更低的内部消耗创造更多的利润。重要决策需要广泛参与，才能保证决策被有效执行。

这时候团队需要共同语言，共创目标、共同决策、共担责任。

3.最好的决策，需要团队有共同的语言来完美执行

除了过程决策，共同决策，各种想法和信息公开自由地交流，提高决策速度、提升决策质量，还有非常重要的一点，即决策是否被坚持完美执行。

一个决策完美执行，离不开共同的语言。

OKR就是这样的上下级之间的共同语言。它上承战略，下接任务，确保组织的战略落地。

一个完整的OKR体系，让每个人都能理解“为什么做（why）”，为什么这么决策，目标和初心是什么。有了清晰答案之后，员工才能正确决策“做什么（what）”，并制定有效的KR，即“如何做（how）”。

OKR这个管理工具解决了目标感不齐、决策周期过长而延误战机的问题，弱化了传统的官僚式服从和压迫式的管理。

为了促进员工参与，这个管理工具要求兼顾自上而下和自下而上两种方式设定目标，清晰的业务指导，高透明、聚焦、协同，鼓励团队成员之间进行协商，重点突出员工的参与感，唤醒员工的热忱，挖掘出员工的智慧，极大地提高了员工的工作动机。

如果这个目标管理工具，成为团队共同的工作语言，就不存在决策难题了。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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