凤凰山14亿票房背后：他说要用十年时间深耕蓉城

一座大型体育场馆要想实现成功的商业开发运营，除了在内部建立起一套如机器般精密运转的运营体系之外，更离不开其所处城市的消费及产业环境。

长久以来，国内的场馆运营界流传着“北有五棵松，南有红磡”的说法。一南一北，两座风格迥异的场馆无疑是体育场馆运营的标杆。但近两年，随着成都凤凰山体育公园的“异军突起”，中国的体育场馆运营版图出现了一股不可忽视的革新力量。

自2023年正式运营以来，凤凰山体育公园已举办超过100场万人以上赛演活动，累计人流量突破1000万人次，因赛演产生的总票房达14亿元，拉动产业效能超过98亿元，迅速成为了这座城市，乃至整个西部地区极具开拓性的体育、演艺及文旅地标。

成都凤凰山体育公园如何能在短短时间里，一跃成为中国体育场馆的“最佳新秀”？一系列纷繁亮眼的指标背后，体育场馆如何修炼“内功”，不断提升“造血能力”？

本期《创史记》，每日经济新闻·天府文创云记者（以下简称"NBD"）围绕上述问题，专访了凤凰山体育公园的“主理人”——韩立锋。

作为中国场馆运营界的代表人物，韩立锋早年间加盟国际体育场馆运营巨头AEG，成为北京五棵松体育馆群的创始成员，创建起一套经过市场“试金”的运营体系，令五棵松成为了奥运场馆再利用的典范。2017年，韩立锋创立万馆体育，希望让更体系化的运营理念连接千万个体育场馆。

在韩立锋看来，场馆想要实现可持续发展，需要具备良好的商业模式与运营机制。“其本质是通过‘内容+服务’带动消费，突破场馆运营瓶颈，不断提升场馆品牌及商业价值，‘共创’出一个融合了文体旅商的‘产业生态’。”

2021年，万馆体育与成都城投置地合资成立成都城投万馆体育文化发展有限公司（下称“城投万馆”），对凤凰山体育公园进行市场化运营。带着城投万馆总经理这一全新的身份，韩立锋决定在成都扎根、向上生长，“我带着经验来到凤凰山，不是为了复制过往，而是为这座城市，甚至中国的体育场馆运营，开拓出一片新版图。”

图片来源：受访者提供

坚持长期主义，用10年时间深耕蓉城

NBD：凤凰山体育公园在正式运营前，很长一段时间处于建设与筹赛的复杂状态，很多事情都“悬而未决”。而你从北京算是“孤身”前来，从接手场馆，到组建创始团队，完全是从0到1。最初是什么原因促使你决定扎根成都？在团队运营的初期，又面临过哪些挑战？

韩立锋：的确，这一切都并非心血来潮。此前的职业生涯里，我始终扮演着一个“创新者”的角色（笑），我有长期主义的信念坚持，也享受不断试错，调整流程及目标，时刻保持危机感的状态。

我认为在经历大型国际赛事的“洗礼”后，一座城市会迎来体育产业与赛演经济的发展机遇。成都，显然具备这样的条件与机遇。

无论是此前在AEG，打磨专业运营体系、并依此拓展国内市场，还是后来在五棵松将国际运营理念“本土化”，持续提升场馆“造血能力”，我喜欢探索关于场馆运营的方法论与世界观。

而成都提供了非常好的载体与土壤，我有信心做出不同以往的创新。因此，我决定花至少10年在此深耕。

团队初创期面临过许多挑战，无论是办赛、品牌合作，都涉及到一整套机制和理念的更新。此外，相较于北上等举办过诸多国际大型赛事的体育“先发城市”，成都的体育人才仍需要进一步沉淀。

不过这也和我们的行业属性有关——体育产业人才普遍扎堆北京、上海。像是以前我在阿里体育任副总裁时，大多数业务负责人都来自北京。不过，在大运会“洗礼”后，成都体育人才储备有了相对明显的进步。

此外，我刚到成都时，对于本地市场也有一个熟悉、融合的过程。

比如，我们设计了“金字塔赞助体系”，当时我反复跟合作伙伴沟通，我们的目的不是挣“快钱”，虽然这可以缓解“现金流”的压力。但我们希望坚持长期主义，将凤凰山的品牌及服务做优，与合作伙伴相互赋能，打造更加有韧性的商业模式。

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NBD：纵览历届国际赛事，1992年巴塞罗那将奥运会变成城市改造的平台，“催生”了重要的城市复兴；“双奥之城”北京不仅打造出鸟巢、水立方等体育新“名片”，更带动了京津冀区域协同发展。刚刚咱们聊到成都经历大运会的“洗礼”，迎来了体育产业发展的“窗口期”。如何理解大型体育场馆与城市之间的关系？

韩立锋：一座大型体育场馆的“生命周期”离不开其所处城市的消费及产业环境。

相较于国内众多体育场馆，凤凰山体育公园位于整个西南的中心，其引领性与“虹吸效应”都非常明显。

尤其是成都作为一座文化、旅游名城，为文体旅商的融合发展提供了诸多先天优势，体育产业的“延展性”非常好，这是成都的差异化优势，也能让场馆最大化发挥消费引擎作用。

像凤凰山体育公园自2023年至今，因赛演产生的总票房是14亿元，进一步拉动的消费规模大约是98亿元。

场馆的生命力：如何“共创”一个产业生态

NBD：AEG及五棵松的工作经历在你的职业生涯中显然是一个绕不过的存在。前者是美国最大的体育娱乐集团，后者则是国内场馆运营开发的标杆。我比较好奇，在漫长的旅途之中，你形成了怎样的关于体育场馆运营的方法论与世界观？

韩立锋：作为体育和娱乐领域的大型管理公司，AEG会参与到场馆设计、维护、商务开发的“全生命周期”，通过专业化管理延长场馆使用年限，充分挖掘其商业价值。其运营的场馆很多都是全球“顶流”，像是洛杉矶加密网竞技场、伦敦O2体育馆、上海梅赛德斯-奔驰文化中心等。

AEG进入中国时，我算是第一个主管经营与活动的部门负责人。很多时候，一座场馆的生命力，最关键的还是背后一整套的运营理念及标准程序（conception and procedure）。我非常认同这种体系化的力量，并不断根据市场及客户反应去优化。

后来，我带领团队在五棵松创立起“六位一体”运营体系，帮助五棵松所有场地的服务水平、市场占有率、文体内容占比等跻身全国前列。

我认为做场馆的实质在于，围绕所有的利益相关者打造完善服务，提升品牌的过程，而这需要建立起一个精细化、差异化的“政府+观众+主办方+运动员/艺人+赞助商+媒体”服务体系，并与“安全、舒适、高效”三原则紧密结合。

同时，坚持品牌引领、内容为王，并与上述不同主体，通过多元化市场开发，循序渐进实现“租联投创”，最终以流量驱动场馆多元收入——这是场馆保持生命力的关键。

在打造凤凰山体育公园运营及服务体系的过程中，我们非常希望能够与不同的合作伙伴“共创”。

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NBD：我关注到，目前凤凰山体育公园正逐步建立起赛事、演出、品牌活动、无形资产开发、餐饮、体育旅游等业务体系。能否透露一下，你们当前的发展重点？

韩立锋：目前凤凰山体育公园的收入体系里，无形资产赞助收入占比已超过50%，这已成为我们的主要业务之一。

强大的赛事IP及丰富的文娱演出，可帮助场馆赞助合作伙伴扩大品牌影响力及市场占有率。品牌则可通过不同赞助层级合作获得相应权益回报，如：场馆命名权益、款待权益、品牌传播权益等。

我们一直希望企业把场馆回报的权益加以最大化使用，让权益实现持续正反馈。

凭借混合所有制优势，深度链接本地，促进产业融合

NBD：2020年初，你以体育专业顾问身份来到成都时曾说，“虽然过往积累了比较多经验，但希望来到成都，不是吃老本，而是结合新的产业及市场发展阶段，开拓版图。”目前，这幅版图的进展如何？

韩立锋：我们做出了许多创新尝试。引进高水平赛演的同时开发不同业务线，于成都大运会场馆中率先推出了“体育研学”等文旅融合项目。

通过持续上新“体育+”消费场景，我们成功入选了成都十大“运动赛事消费场景”，还获得了2023中国体育产业“年度文体旅游项目”等称号，也因成长快、创新强等特点，被成都市体育局评定为“体育瞪羚企业”。

我们打破此前场馆经营的固化思维，相继跟华夏鲲鹏、百事可乐等40多家文商旅企业达成合作，获赞助量排在全国同类场馆前列。

同时，凤凰山体育公园的一些细分指标，包括观众数、总票房收入、场馆使用率等都在国内的场馆名列前茅。像是自2023年开业以来，凤凰山体育公园场馆的周末使用率是81%，超过了国际标准（60%）。

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NBD：刚刚，我们谈了很多打造运营及服务体系的问题，但是从更深层次的运行及管理机制来看，你是如何理解一座大型场馆持续发展的“内生动力”的？

韩立锋：首先，成都良好的营商环境为我们提供了强有力的政策支持，从市上到区上的协助，再到公安、消防、交通等部门的付出，让场馆得以安心前进。

同时，在城投集团的支持下，混合所有制的灵活性与创造性的作用得以最大化发挥，让我们这样民营控股的体育场馆运营主体，几乎没有阻碍地深度链接本地市场，持续探索文体旅商融合发展的新模式。由此获得的市民喜爱又反哺场馆的发展，内生动力进一步增强。

NBD：的确，从场馆出发，又从不止于场馆，凤凰山体育公园的快速发展成为了成都“办赛”与“营城”的最佳载体之一。请透露一下未来发展的一些“小目标”。

韩立锋：我们希望未来的营收可以达到2亿-2.5亿元。尽管离这个目标还有不小的差距，但我相信，凭借不断完善的运营机制及服务体系，在夯实已有业务的同时，我们可以加速打通出行、餐饮、周边产品等衍生产业链，让赛演经济更好地发挥“长尾效应”。

另外，坐拥“一场两馆”能让凤凰山体育公园的活动安排更加丰富灵活。未来，我们希望无论是在票房收入，还是观众人数上都能进入到全球前100、亚洲前3名。让凤凰山体育公园真正成为“一站式”的文体娱乐综合体，将上下游的产业链都聚集于此，为城市发展贡献力量。