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城投拿地后遗症,开始爆发

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  在行业上行期,土储代表着潜力;到了下行期,土储可能成为累赘。

  民企如此,城投亦是如此。

  这几年,随着民企退潮,城投成了拿地主力军。克而瑞监测的30个重点一二线城市,有46%的出让地块被城投拿走,拿地金额占比高达33%。

  拿地规模居高不下,开工率却一直低位徘徊。克而瑞的数据显示,截至今年5月份,30个重点一二线城市中城投拿地总开工率约22%,未开工面积已经接近3.3亿平方米。

  面对大量土储,城投该怎么办?

  
大量土地待开发

  城投做地产遭遇瓶颈

  拿了地为什么迟迟不开发?说到这,城投也有点有心无力。有的城投是没意愿开发,有的则是没能力开发。

  当前,城投公司普遍面临着较大的化债压力,而地产项目开发需要大量的资金投入,资金紧张开发节奏未免就被拖累。另外,城投托底拿的地,并非都具有很高的开发价值。

  其中不乏一些条件、质地较差的地块,在如今的市场环境下,地段好、配套好的项目都未必卖得好,更何况是资质一般的项目。这样的项目,就算开发出来也可能面临去化难题,城投的开发意愿自然也就不高。

  再者,与房企相比,城投公司地产项目开发经验较少,有些城投公司以前甚至没有做过地产业务,团队配置不足、操盘经验不足、管理能力不强,也是城投做地产开发业务的一大障碍。管好进度、质量、安全,项目开发更有序,戳此了解

  这一硬伤,直接催生了大量的代建需求。这也是近年来代建业务迅猛崛起的重要原因。

  大量的土储待开发,对于当前着急化债的城投公司来说,也是一种负担。对此,部分城投公司摸索出了一些办法,从拿地端、项目开发端入手,多举并下解决地产开发的瓶颈。

  1、与国央企合作拿地开发,优势互补

  过去地产行业上行的时候,也有部分城投在房地产领域分到一杯羹。不过,今非昔比,当前地产开发业务的利润空间已明显缩水,很多城投所拿地块虽然目前算来还有一定盈利空间,但如果长期不开发,财务成本也可能吞噬掉仅有一丁点利润。

  与国央企联合拿地并开发,成了很多城投的选择。

  城投合作拿地的方式有两种,一种是独立拿地,另一种是与其他企业联合拿地。

  合作拿地的主体,通常有三种,即城投与城投,城投与国央企,城投与民企。

  从克而瑞统计的数据看,合作拿地项目的开工率远高于独立拿地项目。而合作拿地项目中,与国、央企合作的项目开工率最高,分别达到79%和64%。

  双方从拿地到开发阶段联合操盘,形成优势互补局面。

  城投公司通常拥有地方政府关系优势和土地资源,而国央企则拥有资金、技术和管理经验,以及市场化运用经验,双方合作可以兼顾政策风险及市场灵活度,有利于提高项目开发效率,同时打造更贴合市场需求的产品。

  以弘安里为例,当时上海地产联合体拿地之后,将项目80%股权转让给招商蛇口和绿城集团,三家企业强强联手,完成项目开发。

  2、引入品牌代建方,盘活存量土地

  城投的更多项目,是通过委托代建来完成开发的。

  这几年代建业务的快速增长,与城投拿地增加有着密切关系。很多的城投企业,都会将项目委托给专业的房地产企业进行操盘,自己则主要负责监督。帮您管好每一个工程项目,点击了解

  城投提供土地和资金,代建企业输出管理和服务。更重要的是,借助代建方在地产市场积累的品牌效应,帮项目赢得客户信任,甚至实现项目溢价。

  这几年代建企业规模增长迅猛,其中很多的原因来自城投拿地的增加。

  而随着入局者不断增加,城投在选择合作方上有了更多的选择。双方的合作也出现了一些新变化。

  一是服务前置到拿地阶段。代建企业协助城投做可行性研究,把开发框架、投资计划等做出来,甚至直接去帮城投跟土地部门谈判,协助他们拿到利润空间更高的项目。

  二是协助城投公司解决资金问题。地主家也没余粮,城投的资金也短缺。不少城投目前面临较大的资金压力,委托代建目主要是想盘活存量土地。

  一些代建公司利用自身资源,协助城投公司解决资金问题。比如嫁接金融机构或者是民间资本入股项目,或者做明股实债;又或者通过公募基金的形式帮忙募集资金;

  另外,越来越多的城投,提出让代建企业参股,以小股操盘的模式进行项目开发。

  

  项目管理能力提升

  匹配市场化转型的要求

  城投托底拿地,房开业务规模增加,其实也是城投转型的一个表现。

  过去,城投以承接政府公益性项目为主,在经营管理方面相对粗放。

  而这几年,各地城投加速市场化转型,不得不考量项目的现金流及利润指标,过往的管理模式无法满足新形势的要求,这也迫使城投不得不进行经营管理能力升级。

  当前,城投面临着两大矛盾:

  业务增长与人才短缺的矛盾。很多城投都在拓展经营性业务,开始涉足房地产、建筑工程、产业园等领域,业务规模增加的同时,业务类别也更为多元化。短缺的人才,无法匹配业务增长的需要。

  经营目标与管理能力间的矛盾。传统粗放的管理模式下,业务链条上存在众多的管理盲区和漏洞,不利于项目经营目标达成。现阶段,这一管理模式无法匹配企业降本提质增效的要求。

  管理升级,成了摆在城投公司面前的一大难题。一部分城投公司,从组织架构调整、业务流程标准化等入手,借助数字化手段,全面重塑管理体系,全面提升企业的市场竞争力。

  1、业务流程标准化,牵引各个部门的工作

  有人总结过麦当劳成功的因素,其中非常重要的一点就是业务高度标准化。从每家门店从材料、产品到加工和烹制程序乃至厨房布置都高度标准,这充分保证了它的操作效率及出品质量。

  业务流程标准化,在大型企业中都是一场必修课。而很多城投公司,在这方面还相对欠缺。

  举例来说,据我们调研,不少城投公司存在项目节点管控难的问题。虽然每年都会编制年度经营计划,但具体项目层面,却没有全景计划来统领各个部门的工作,导致各个部门的工作脱节,协同难度非常大。

  举个例子,某项目开发部已经去做报建了,但是土地部前期证件还没办完,导致报建工作被搁置。

  进行管理提效,首先要对业务进行分类梳理,将业务的流程进行标准化。

  比如说,开发类项目梳理出各个阶段的关键节点,形成项目全景计划,涵盖前期阶段的投资决策计划、立项阶段的规划设计、方案报批前的节点计划、方案阶段的项目施工计划等,以计划来牵引各个部门的分工合作。

  另外,加强内外部的协同。

  城投的房地产业务多数为委托代建,即便是合作开发项目,一般也是由房企操盘。

  因此,项目的进度、质量、安全、成本等信息,主要集中在合作单位手中。项目最新进展,由项目公司通过报表的形式填报,有的甚至还停留在纸质报告的形式。城投集团对各个项目的了解,可能存在信息滞后、偏差等情况,很难及时、准确的掌握各个项目的最新进展,项目的风险无法及时暴露。

  有的城投公司通过引进数字化系统,将业务流程在线化,各个部门在各个节点上需要完成什么事、怎么做以及完成的时间都规定好,大家只需要按照系统相关要求执行即可,以此倒逼工作提效,以及跨部门信息拉通。

  与此同时,所有的项目周报、月报都由代建单位在系统填报,项目经理进行审批。以前可能项目经理要花几天才能完成数据收集,现在只要半天就能完成。明源项目管理平台,助力管好项目成本、进度、质量

  而且数据实时在线,集团领导打开系统,随时都能了解到各个项目的最近进展,打破管理盲区。

  

  2、重塑组织架构,明确每个人的责权边界

  大家都知道,三个和尚没水喝,一件事太多人负责,就等于没人负责。在城投公司里面,责权划分不清晰的现象很普遍。有些事情几个人同时负责,做了很多重复工作;有些事情又没主要责任人,出了问题都不知道哪个环节有错漏。

  这其实是责权边界不清,考核制度不完善的表现。

  以成本管理为例,对于公益性项目的成本,往往只管一头一尾(前期的审批流程和项目最终决算),过程管控分配给各个业务组织。由于缺少考核机制,过程管理其实相当于空白状态。

  对于经营型业务,如近年来大增的房开业务来说,没有过程管控,成本失控几乎没法避免。

  因此,很多城投公司在进行市场化转型时,其中一个关键动作就是调整组织架构,重新进行权责定位。

  例如某城投平台公司,最近几年进行市场化转型,经营型业务规模大幅增长,却遭遇增收不增利的情况。

  内部复盘发现,问题首先出在组织架构上:集团没有专属部门负责成本,关键岗位上缺少专业人才,也没有相应管理制度。

  为此,集团制定了项目成本管控升级方案,其中包括在集团增设投资管理中心。这个部门,负责项目的投资预算,形成备案并进行抽查。同时,结合不同业态类型,建立核心造价和成本分析指标数据体系。

  对下属子公司的责权也做了明确,比如规定成本超支多少额度,就需要报集团审批,谁负责审批,多长周期内必须审批完成,等等。

  

  这样一来,就对集团和子公司的责权做了明晰,让集团更多的赋能子公司,同时加强过程管控,及时的暴露风险、规避风险。

  3、数字化及AI弥补人力短板,延展管理范围

  有城投公司的员工表示,城投现在也卷得很,人少事多的现象越来越严重,一个人同时管4、5个项目,事情多到无从下手,常常顾了这边丢了那边。

  比如某城投公司,近几年的规模呈爆增两三倍,开工量急剧增大,人手不够、管理经验不足,参建方协同难的问题日益突出。

  借助数字化手段,有效地弥补这些短板。

  例如,利用智能硬件自动监测预警项目现场,强化安全生产管理。

  比如,安全管理方面,借助AI技术对项目现场进行分区管理,对不同事物与人员行为进行监控,如安全帽、反光衣、口罩穿戴识别,人员集聚识别、区域入侵、明火、烟雾、徘徊检测、物品移动、越界识别等。助力国企安全履职尽责,点击了解

  

  根据风险的级别,系统可以自动向对应的负责人人发起预警,提醒负责人关注现场安全隐患。

  依靠人力做管理,不仅有空间上的局限、时间上的局限,也受到个人认知能力及专业水平的制约。而日益发达的数字化工具以及AI技术,可以极大的延展人力的管理范围,对于人少事多的组织来说,无疑是管理提效的有力武器。

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