解构，才能重构

文 | 王智远

现在要开一家卖菜的店铺，你会怎么选择？

有两个档口。

A档口在一个菜市场里，B档口也在菜市场里，不过，旁边还有两个其他的菜市场。不出意外，大多数人会选择A，因为竞争少，赚钱机会多。其实，一些智慧型商贩，会选择第二个。

是不是有点奇怪？

这件事就发生在我家附近，从那里我学到一条宝贵经验： 问题，困在结构里，解决问题，除了解决问题本身，还要跳出结构看事情。

01

为什么这么说？跟你讲两个故事。

第一个关于买菜：‍

最近写一条笔记，吐槽家门口的菜市场。意思是：周围小店，都关门了。地产商不愿意看到空着的店铺，就在附近又开了两个菜市场。我在想，开什么不行，非要开菜市场？是不是故意的，还是为了生存？

我还说，中国人做生意喜欢直接竞争，如果别人做得好，我们直接抄，国外做法不同，他们更懂得互补。

比如：

如果别人开了超市，他们会考虑做一些超市没有的商品，或者，提供互补的服务，这样大家可以一起赚钱。

这么说，并非空口无依据，早些年还有一个经典故事：

这家超市是美国的Trader Joe's，1967年，由乔·哥伦布（Joe Coulombe）在加利福尼亚州帕萨迪纳创立，目前，在全美有571家门店，遍布42个州，是美国主要的连锁杂货店之一。

他们卖的东西，跟别的超市不太一样，要么质量好，要么是性价比综合起来比较高。

所以，我开始思考： 三个菜市场汇聚一块，每个摊位都在卖相似的东西，怎么还能赚到钱？直接竞争，最后不都得拼谁的价格更低，性价比高吗？

很快发现，我理解有误。

这几天，趁着买菜时，故意和商贩们聊了聊。一位老板娘告诉我，进货方式是 「37原则」。

30%的货物是自己种植的，或者来自大棚，这部分商品不仅新鲜，成本低，利润相对较高， 剩下的70%则从新发地市场批发来，这样进货能保持微薄的利润。

比如：

西红柿，从通州永乐运过来，卖3.5元一斤。品质和市场上5块一斤的差不多，客人买过一次满意了，下次自然就回购了。

不仅是卖菜，大家都在努力积累自己的常客，摊位旁边放着一个“加微信好友”的牌子，我们每天都会在朋友圈更新一下，周末还会组织团购，很多年轻人都愿意预定。

嗯，明白了，原来在看不到的地方，挖掘利润。

另外，我还发现一家卖鱼的摊位特别受欢迎。他们与旁边竞争对手，只隔着一家调料店，但顾客明显更偏爱他们。

我好奇地买条鱼，本来打算询问原因。结果，店主卖完后问的话，给出了答案，他说：你打算回去怎么吃？蒸还是煮？我说，蒸比较好，毕竟新鲜的。

没想到，他紧接着给我提供几根香菜，这种恰到好处的贴心，让我觉得很价值。

后来才理解，用户要便宜，就不要争论价格，应该把心思放在展现其他价值上，表面上看起来在直接竞争，其实是间接性竞争。

可是，这还没有解决我三个菜市场在一起内卷的问题。

一个商贩说，竞争激烈一直存在，三个在一起的优势是，人流量大，大家买菜都来这，复购率就变高了，这种“集市效应”其实帮助大家把周围更多的社区流量吸引过来了。

所以，问题困在结构里，单一视角，往往会限制我们。

02

第二个故事：巧了，也在家门口旁边。

这次在左手边一条商业街上。以前这里有很多店铺，像晨光文具、麻辣烫、兰州拉面、饺子馆、西餐厅和超市。

这条街生意一直不错，每天中午有很多上班族和农民工来这里吃饭，晚上撸串的也不少。

但这条街店铺有些老旧，需要翻新升级；无奈之下，有些商户都搬走了。搬走前，我还特意去我经常光顾的拉面馆，吃了最后一碗面。

老板告诉我，三个月后翻新完成，他们会搬回来。

听起来是个好消息，时间飞逝，三个月过去了，有几家商铺按计划搬回来，也有一些被罗森便利店和冻柠茶等新商铺取代； 可生意没有以前那么红火，甚至几乎没什么人光顾。

为什么会这样呢？

我观察一下，以前店铺都是小店风格，门牌和整体风格都很朴实，像邻家小店一样，价格也亲民，很容易吸引顾客。

改造后，店铺门牌变高了，这种高大的门牌，给人一种消费很贵的感觉，原来上班的人和农民工，都去更远的一条街。

我自己也去体验几家店，虽然价格并不贵，感觉却明显不一样。 所以，当庞大结构发生变化时，问题会被放大、或改变形态，导致只看到表现现象。

什么是结构呢？

可以想象成一栋房子的框架，决定着房子的形状和大小，还决定房子整体功能。不同的情况下，“框架”或“结构”还掌握着事情的发展方式和最终结果。

结构表现为物理形式，如：地产商对商户门店的整改要求；也可以是经济形式，如，我家的菜比你家便宜。

还可以是消费行为的表现，比如：来我这买菜的多是年轻人，他们注重服务态度，不介意价格稍高。

商业街成功，很大程度上依赖于周边人群，并维持顾客的持续复购；对于左边商业街来说，门牌和外观的升级给人一种高端的错觉，这种做法，忽视最关键的一点，即，没有以周边用户为中心的设计，导致实际效果并不理想。

对右边卖菜的商业街来说， 三个菜市场同在一块，看似配置造成必然的竞争，实际上，“集市效应”撬动的周边资源杠杆，无疑提升整个区域的商业活力。

因此，结构决定着问题的形成、发展和解决的方式。

03‍

结构里藏着巨大的改变力量，学会怎么识别并掌握结构，简直像人生的一把金钥匙。

教育使我们将不顺心的事视为“问题”，然后，忙着解决。实际上，创造某样东西时，行，是为了让新的东西诞生，这和解决问题的动机完全相反。

有时候，遇到棘手问题，第一反应是想马上解决掉，这种急急忙忙的态度，往往没什么帮助，反而让我们更烦躁。

爱因斯坦说过一句挺有意思的话： 你不可能在问题产生的同一层面找到解决方案；聪明人是在解决问题，真正聪明的人，是在避免问题。

什么意思呢？如果我们想要彻底解决一个问题，就要提升思维层次，换个角度看问题。

比如：

卖菜的老板、卖鱼的老板，单纯地在价格上竞争，永远都摆脱不了价格战；他们成功地把关注点从价格转移到了服务质量、顾客体验上，就创造出了竞争优势。

实际上，他们在利用这一点，只不过看不到更高视角。

系统科学家Russell Ackoff也分享过类似的观点，他说：你认为最好的做法是解决问题吗？未必。最聪明的方法，是把问题转变成非问题。

这意味着，要重新设计问题产生的环境，让问题自己消失。这种处理方法不仅聪明，还能从根本上阻止问题再次发生。

说白了， 真正的改变，是创造新的结构；结构发生变化时，面对事情的方式也会随之改变，这让创造重要的事物变得更容易。

要知道，所有重要文明进步，大多是通过创新实现的。

可笑的是，大部分人接受的教育不是创造性的；与我们通常的学习方式相比，创造过程本身是一种全新的结构，培养创新者的教育与大多数人的成长环境完全不同。

如果只把创造，当作解决问题的工具，那永远也创造不出真正重要的东西；只有当隐藏的结构真正发生改变时，最小阻力的路径，才会自然指引我们达到目标。

就像：河床不改变，河水会继续沿着原来的路径流动。

哲学家维特根斯坦曾提到，不应该与现实正面冲突来改变现状，正确的方法是，构建一个新模型，让旧的模型自然过时。

这就意味着， 真正的智慧不仅在于解决问题，在于以一种全新的方式，重新定义问题和解决方案；这种识别力可以让过时的做事方式迅速变得过时，这就是战略的成功。

当学会了结构思考，就不会再问“怎么解决这个烦人的事”，而是会思考“通过什么样的结构，创造出我想要的结果”。

显然，设计结构者是高维的。 不过，设计结构和结构化，是两个东西，前者代表创建一种新框架，实现最终目的；后者代表，用系统的方法，分析并解决问题。

04‍

觉得过于理论？我举个例子：

“个人品牌”，四个字很火。我一直不太愿意谈，因为建立个人IP非常困难。

香奈儿创始人Coco Chanel说过：“风格是知道自己是谁，想要表达什么，然后，对别人的看法不予理会。(not giving a damn )， 是个人品牌的核心。

一个人的价值，由愿意为你付出最高价的少数人所决定的。注意，是那些少数人中出价最高的，这个价格反映了你个人IP的长期价值。

拿商品来说：

有些品牌因为常年打折，许多消费者只在降价时才会购买，从不全价购买；爱马仕、香奈儿和LV非常保护品牌形象，价格一直在上涨，很少有公开的大规模促销，其产品自身也具有投资价值。

以爱马仕的Birkin包为例，从1980年代初推出以来，每年的平均升值率约为14%，现在已经被视为一种投资品，其表现甚至超过了同期的美国标准普尔500指数。

Coco Chanel 说过： 最勇敢的行为是独立思考，然后大胆地表达自己的想法。要做到不可替代，始终与众不同。

对于年轻人，没有足够的经验和见识，如何打造出IP？花里胡哨动作，会浪费掉更多时间精力，最终把自己降格到促销廉价的品牌上。

提升和创造价值本身看似不难，也很难，实质在于三个循环动作： 产品、作品、内容。

产品解决商业化的问题；作品和内容解决影响力的问题，但要持续产出有价值的作品，就需要深入行业、生活中，解决具体问题。

古典IP有很多。

老子，道家学派的创始人之一，“道法自然”，足以对中国，乃至东南亚都有深远影响。王阳明的知行合一，如同一个紧箍咒，影响一代又一代商人。

从伟大人物（IP）来看，他们将更多精力放在创造理论体系上。明白这一点，就会理解那些愿意为你出最高价的少数人，这个最高价，反映了个人IP的持续价值。

因此，想拥有高价值，必须要设计自己结构体系，才能在竞争中脱颖而出。

你可能会说：“设计结构听起来不错，日常中，几乎没有机会去设计结构，总忙着解决一个又一个的问题，真的很难。怎么办呢？

那就积累：结构性优势（Structural Advantage）。

当你和别人做着同样的事情，不管你多努力，最终，都会陷入为 「掌握系统权力的人服务」 ；你越努力，为他们做的越多，争取到自己权力的能力反而越弱。

要获得真正的权力，需要不断思考并实践：“我如何能做出不同，占据一个独特的位置？”这要时间和耐心。因为有了差异化，更容易在竞争中脱颖而出。

比如，3-5年的机会不会有人和你争。 原因有三：

一，大多数人没有足够的资源坚持；二，机会在短期内可能看不出效果，不会立刻反馈给你成果；三，人们在不确定时，会寻求安全感，他们常常会问周围人：“你怎么看这个机会？”来增加自己的信心。

我注意到，有些朋友折腾几年，还是原地踏步。他们犯了一个大错误：从没考虑过，在哪些方面能建立起持续增长的优势。

他们常常幻想着，没有任何优势，就能单凭努力就超过竞争对手，获得巨大的回报。

每个人构建“结构性优势”起点不同，可以从自己的兴趣和特长出发，无论多小，只要能积累，就能在选择的领域里，逐渐积小为大，越来越容易。

所以，可以思考一下，五年后，想在哪里？这是设计结构的最好方法，从经营角度，同样受用。‍‍‍‍‍‍‍

总结

问题，困在结构里。

解构，才能重构；只有识别出庞大的结构，才能察觉到隐藏在当中的细微问题；一旦明白问题所在，就能够逐步解构一切。愿你拥有跳出问题，看结构的能力。