艺培机构用人难，难在哪？

随着暑期招生战的同时，也是我们机构招聘新员工的好时节——大量应届毕业生进入招聘。大浪淘沙，尤其是如今00后的新一代正在逐步进入社会，他们的想法和90后又完全不同，而对于艺培机构来说，维持一个相对稳定的团队，就必然要降低那些不可控的流失因素，因此我们就必须要找到那些人员流失的源头。

很多人认为“有钱能使鬼推磨”，但你能给多少薪酬？怎样的工资才有正向激励效果？现实是很骨干的，薪酬水平很多时候只能是一个门槛，还有五个更为致命的要素影响着人员的去留：身份认同、工作压力、薪酬设计、制度完善性和员工发展规划。

PART01

身份认同：从“老师”到“员工”

在很多中小机构，很多老师对自己的职业身份存在困惑。他们既是老师，又是员工，需要承担教学和招生等多重任务。

我个人是不建议教学老师过多参与招生销售的过程。一方面容易导致老师的本职工作本末倒置，另外一方面这种工作量也会影响了老师的工作积极性，导致教师的人员流失。

说起来虽然机构的老师与学校的老师都是老师，但是首先是个员工，其实是学员的老师。也就是说，机构的老师，最重要是他对于目前工作的态度和投入程度，是不是对于家长和孩子们真的有帮助。很多人来琴行教学，看重的不过我们这个行业的纯粹和简单。所以，招生月教学这里面的平衡至少我们机构内部流程上要做到位。

如果解决不了教师的身份认同的问题，那你的机构必然招不来人，也留不住人。

PART02

工作压力：平衡工作与生活

很有意思的一件事，虽然是教育培训行业，但实际上我们行业与大部分服务型行业的作息非常相似——别人在休周末时，我们的人不是在招生就是在教学；当我们休假时，大部分人应该都在上班。久而久之，很多员工自身所处的朋友圈子会越来越小，社会阅历并不会因为自己的年纪的增长而增长，却又必须面对这各行各业的家长的介入，其心理压力多大可想而知。

相对于更大的工作压力，如果不能在管理手段上更多关注从业者的人文关怀上的需求，那这样的机构必定也是招不来人，也留不住人。其实有很多机构并不大，团队可能不足10人。在这种小团队的模式下，就一定要规避掉各种繁文缛节和复杂的规章制度，务必要做到专注、简约和统一。

PART03

薪酬设计：激励与公平并重

马云说：员工离职要么钱没给到位，要么心里有委屈。

也就是说应聘人对我们机构其实是有一个心理期待值的：

1.薪资超预期

2.遇到伯乐能赏识自己

1.薪资超预期，我自己常用的方式是，如果在试用期表现优秀，可以提前转正，也就是试用期薪资提前结束，拿正式工资。并且我会告诉他优秀的标准是什么，不是画大饼忽悠人。如果遇到非常优秀的人才，我会在他预期的薪资水平上适当增加。

2. 怎么让新人觉得自己被赏识，是机构负责人的基础能力，对第一次见面来说，理解他过去工作的不易，对他有结果的付出，表示高度赞赏，是招聘者对应聘者最基础尊重，也是赏识的来源。招到一个好员工，还需要在事上练，好的员工省事且带业绩，虽然前端找人费心，但后端用人省心。

机构在不同的发展阶段，需要的是不同导向的薪酬设计，无法量身定制的薪酬设计，很多时候在招聘和留人环节都是不会有竞争力的。薪酬和目标相关，目标源自于战略规划，战略规划决定了组织架构，组织架构又需要有岗位的支撑，所以，薪酬和绩效考核从来都不是单一模块。

关于薪酬设计，如果要讲清楚，这一篇文章肯定是不够的。如果你很像知道头部琴行特别是在上海这样的大城市的琴行，是如何实现管理上标准化和薪酬上的有效激励性的，建议报一个6.18-20的第26届原力·精英校长训练营。

PART04

制度不完善

谁去负责招聘？招聘的通路是哪里？你的招聘的标准是什么？这个人入职之后到底需要做什么工作的内容？如何进行考核和奖励？如何进行晋升？教学、招生、教务三个基础板块的工作孰轻孰重，哪一块的工作内容是重点？这些重点通过什么方式去体现？这些问题思考过吗？

组织是一个很复杂的问题，就像很多人在开第一家店的时候只是为了不想上班而已，殊不知的你的第一家店所植入的组织基因就决定了你最后的发展上限。

组织机构不清晰代表着这个机构的功能不全，那谁会愿意去加入一个功能不全的机构呢？功能不全就意味着责权不清晰，就意味着分配不均，就意味着自己很可能成为背锅侠。

PART05

员工没有发展规划

现在这个时代，与其说是你在选人，不如说是别人在选你。现在找到好工作难，但找工作不难，大众创业，万众创新时代，就业岗位不缺，这也就给了应聘者更多的选择机会。

我们在面试的时候都喜欢问面试者个人的职业规划，那机构自己的规划呢？没有方向、没有规划的机构必定招不到人，也留不住人！

我常用的方式是，员工介绍完自己，我也会正儿八经地介绍一次公司，和我自己。这是对千里马基础的尊重，也是规避后期的沟通成本。

在介绍机构层面，从机构发展历程到现状，到为什么需要一个这样的岗位，希望这个岗位帮公司解决什么问题，这些我都会很正式地说明。其次是我能给予什么待遇，超出预期有什么奖励，这些都能给招聘人足够的重视。

在做自我介绍时，我会讲明，我是一个什么样的管理者，我希望你加入团队后是一个什么样的工作状态，明确告知对方，你来公司凭能力拿合理的薪酬，公司也希望你正常地付出。并且强调，你不可能一辈子在我们这家机构，机构不可能是百年企业，所以在你的职业生涯中，这是你提升个人能力的舞台。我希望你全力以赴，是为了你自己以后更好地发展。如果是优秀人才，想要留住他，我会更直截了当，告诉他，你既然是在找工作，估计还要去看看其他公司，但是我只给你2天时间，你需要给我一个答复。要不然，这个岗位我会给其他人，你也知道，你在找工作，而我们也在找人，希望我们能达成共识，这样避免浪费时间。

机构用人难的问题并非一蹴而就的，它涉及到多个方面的挑战和困境。

为了解决这个问题，我们需要从身份认同、人文关怀、薪酬制度等方面入手，加强内部管理和人才培养。只有这样，才能吸引和留住优秀的员工，为孩子们提供更好的艺术教育服务。

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