校长如何避免“事必躬亲”

当前，一些学校事务繁重，容易使一些校长陷入“事必躬亲”的管理误区。这些校长忙于处理各种琐碎事务，难以集中精力聚焦学校发展的核心战略，而一些教职工也在校长的过度干预下失去了自主决策与创新的空间。这种“事必躬亲”的管理方式不仅给校长们带来了沉重负担，更抑制了教职工的积极性和创造力，对学校的长期发展将构成阻碍。为了摆脱这一管理困境，我们需要深入了解校长“事必躬亲”现象及其负面影响，剖析其产生的根源，在此基础上思考如何通过合理授权和有效的激励措施，激发教职工的工作热情，共同推动学校向更高层次发展。

校长“事必躬亲” 会带来哪些负面影响

校长是学校的领导者，重要的是把握学校发展的方向。然而，在实际管理工作中，一些校长往往不自觉或被动地陷入了“事必躬亲”的误区。虽然这种管理方式在短期内看似高效，能确保各项事务得到细致执行，但从长远来看，它容易带来3个方面的负面影响。

第一，琐事繁多，管理效能减损。校长“事必躬亲”的首要表现是深陷于日常管理的琐碎事务之中。以某中学王校长为例，他每天都要亲自审批各种文件、检查学生纪律并参与到具体的课务安排中，无法集中精力思考学校文化建设、价值引领等事务，也没精力把人与事聚焦于学校发展的轴心上去。王校长既因为事必躬亲而身心疲惫，又使学校的整体发展陷入“有事忙而发展无”的内卷状态，教师的团队建设与个人主观能动性也因缺乏明确的方向而偏离了正轨。

第二，集权束缚，团队难以成长。另一位李校长则是个典型的集权者。他对学校的大小事务都参与并决定，中层干部和教师在工作中几乎没有自主权。这种管理方式导致了“一言堂”，团队成员在决策过程中很少有机会发表见解，也习惯依赖校长的指示来解决问题，逐渐形成了等、靠、要的心态。

第三，严控教学，教师队伍士气低落。校长要有教学领导力，不能脱离一线教学与管理，但这不等于校长变成了教师，变成了教研员，变成了备课组长。在某乡村中学，赵校长就违背了教学领导力的基本法则，对教学工作的干预达到了事无巨细的程度。教师们在这种环境下教学，仿佛是机械化大生产下的配件，成为主控机械指令下的被动反应者，缺乏成长的动力与能力，也直接影响了学生的活力与创造力。

当校长对工作的每一个细节都过分插手并掌控时，团队成员便失去了独立思考和自主决策的空间。团队成员无需再为如何高效完成任务而深思熟虑，只需机械地遵循指令行事。长此以往，不仅抑制了团队成员的创新能力，更阻断了他们学习与成长的道路，组织也因此失去了持续进步和发展的动力。

校长“事必躬亲”的根源在哪儿

校长“事必躬亲”的领导风格，既源于其内心深处对某种较为严格的管理理论的信仰，也受限于团队成员能力参差不齐、上级指导不确定性以及学校固有管理习惯等因素。

首先是传统思维惯性的影响。在非信息化社会，直线制和直线职能制作为科层体制的表现形式，确实在一定程度上保证了组织的高效运作。然而，随着信息化时代的到来，教育的核心特征已经转变为“网络化”，这一变化不仅体现在组织结构上，更在信息流动、事务运行等多个方面呈现出“宽幅度”的分布式特征。但受习惯性观念影响，不少校长仍然倾向于采用集中式的决策与管理方式，忽视信息化时代对分布式领导的需求。这种习惯与当前学校数字化发展的趋势背道而驰，成为了学校高质量发展的羁绊。

其次是对团队能力不信任。管理学中的经济人假设和X理论在某种程度上影响了部分校长的管理理念。经济人假设强调个体的自利性，认为人们总是追求个人利益最大化。而X理论则认为员工天生懒惰，缺乏进取心，需要严格的外部控制和监督才能有效工作。在这种观念影响下，一些校长可能对中层干部和教师的能力与素质持怀疑态度，认为他们无法胜任某些工作，不愿意将权力下放给团队成员，而是选择亲自上阵。然而，这种担忧和不信任实际上是对团队能力的低估。在现代学校管理中，团队协作与分工是至关重要的。只有当校长充分信任并赋予团队成员足够的自主与决策权时，才能激发团队的积极性和创造力。这种不信任不仅限制了团队成员的成长，也增加了校长的工作负担。

最后，有时上级部门决策不规范也是导致校长“事必躬亲”现象的重要成因。一些上级部门或领导在决策过程中，由于缺乏充分的调研，或过度依赖个人经验，致使决策不合理且充满不确定性。在这种缺乏明确、系统的管理制度与完善的监督机制环境下，中层干部和教师们的工作也难以得到及时、有效的评估与反馈。这不仅影响了工作的质量和效果，也限制了他们能力和潜力的发挥。因此，面对这种决策方式，校长们往往感到难以适从，不得不亲自处理大量琐碎事务，确保工作的顺利进行。

如何通过授权激发教职工积极性

在明确“事必躬亲”的根源后，校长们如何通过授权激发教职工的积极性呢？授权不是简单的权力下放，而是侧重于明确的目标和具体任务的授予，是对学校领导角色的再定位。它要求校长从繁重的日常事务中脱离出来，从而有更多精力投入到战略规划、文化引领和团队建设中。通过合理授权，校长可以激发教职工的主人翁意识，鼓励他们积极参与学校管理，形成“人人都是管理者，人人都是责任人”的良好氛围。

一是明确授权范围，界定职责边界。授权的首要任务是明确授权范围和职责边界。校长要对学校各项工作进行全面梳理，通过制定明确的岗位职责和工作规范，让每位教职工都清楚自己的职责所在，避免工作的重叠和遗漏。校长还要关注教职工的能力特点，将适合其特长的工作任务交给他们，充分发挥其潜力。

二是培养信任文化，鼓励自主决策。授权的核心在于信任。校长应该与教职工建立良好的信任关系，鼓励他们自主决策、自主管理。当教职工在工作中遇到困难时，校长应给予充分的支持和指导，而不是直接插手干涉。通过培养信任文化，让教职工感受到自己的价值与责任，从而更加积极地投入到工作中去。此外，校长还需要关注教职工的自主决策能力，通过培训和引导，提高他们自主决策的能力和水平，让他们在面对问题时能够独立思考、果断决策，更高效地完成任务。

三是建立反馈机制，促进持续改进。授权不意味着放任不管。校长要建立有效的反馈机制，对教职工的工作进行监督和评估。通过定期绩效考核、工作汇报，了解教职工的工作进展与成果，发现问题并及时解决，并鼓励教职工自我反思和改进。在反馈过程中，注重正面激励和负面反馈的平衡，对于表现优秀的教职工给予及时的表彰和奖励，激发其更大的工作热情；对于存在问题的教职工给予建设性建议，帮助其改进和提高。

四是营造良好氛围，激发团队活力。校长还要通过营造良好的工作氛围来激发教职工的积极性；加强团队建设，通过组织团队活动、加强沟通交流等方式增强团队凝聚力和向心力；鼓励创新实践，为教职工提供创新实践的机会，鼓励其探索新的教学方法和管理模式；营造开放包容的文化氛围，鼓励教职工提出意见和建议，为学校发展贡献智慧和力量。

（作者分别系浙江省习近平新时代中国特色社会主义思想研究中心研究员、浙江师范大学教育学院研究生）

《中国教育报》2024年05月22日第6版

作者：张天雪 魏韵