广东
上一章讲了第一层的执行逻辑，本章讲第二层逻辑叫管理逻辑，管理逻辑是为了什么？是为了如何实现工作饱和度跟工作有效性的提高，你需要有管理动作。
我们讲管理的铁三角，叫激励、赋能、管控，这三个全部做好业绩才能真正起来。
其实激励、赋能、管控做好了以后，就可以提升工作饱和度跟工作有效性，然后业绩达成。
激励是引导大家好好去努力，比如拿薪酬、讲道理、荣誉、表扬、批评等方式引导他去努力，但是纯粹的靠激励很难完全解决问题，因为所有的员工都是不一样的。
有些人你只要夸奖他，表扬他多一点就很开心，于是就拼了命地努力，这种人很好，我们特别喜欢这种人，说两句好话，他就拼命往前冲。
但有些人要花钱，有些人你给钱也不行，你给面子也不行，这样既不要钱又不要脸，这种人怎么办呢？你要么把他干掉，要么就逼着他们往前走。
我们讲工作饱和度，有的是自动自发，有的人要逼着走的，但可怜的是大部分的员工需要逼着他往前走，他才往前走，没有多少人自动自发。
我有一次出去上课，上课完了以后，他们的领导跟我讲，他说老师，我们大家都没什么感觉，我说要什么感觉干啥，人们思想的改变要很长时间，但是行为的改变很快。
当过兵的人就知道，军队是最锻炼人的，但军队里不是通过洗脑，而是先通过改变行为，然后再改变思想。
赋能是为什么？赋能是人才培养，去教育他该怎么去做事情，管控是盯着他有没有按照要求做事情，你光培训有用吗？
我现在发现一个很重要的问题，我们做这一行，不是给自己拆台，纯粹的培训其实没有用，培训完了以后，人的习惯还是用自己本能的方法，你给他教育他5回，他都不一定用新的方法去做事情。
你要么想办法盯着他，要么按照我教育你的方法做事情，如果没有做到，那必须处罚，这样他就知道不能再搞了，我得按照方法做事情，人都是这么逼出来的。
所以我们在管理过程当中，你千万不要做甩手掌柜，我们要从细节角度去改善问题，细节角度最重要的就是管控，要盯着他，你在做什么？你准备怎么做？你做成什么样子？有没有符合要求？不符合该怎么改变？马上给我去做，然后给我汇报结果，我们再分析，再讨论该怎么去调整，久而久之，就都调过来了。
这就是戴明博士的PDCA, 其实就是这么回事，PDCA最难的一环是C，就是检查，沟通、控制，没有检查，没有沟通，没有控制，你赋能也没有结果，激励也没有结果，不是所有人一激励就往前冲。
所以管理的铁三角缺一不可。
我们做薪酬绩效设计，本质上它是一种激励行为，但是要把赋能和管控考虑进
