帆软软件袁华杰：不融资不上市，我们靠什么增长到14亿？

前段时间，投中网报道了一家“神仙公司”叫帆软软件。它把收入做到了14亿，在环境不太好的情况下却获得了10%的增长。它还喊出口号：不融资不上市，要把利润分享给员工。

这样一家令人羡慕的公司，底层运转逻辑靠的是什么？对市面上的公司来说是否有借鉴之处？

5月8日，在由投中信息和投中网主办的“第18届中国投资年会·年度峰会”上，帆软软件高级副总裁袁华杰发表了“一家很特别的公司——帆软健康增长到14亿的两大基石”的主题演讲，讲述了帆软健康发展的核心原因。

他表示，让所有人都有钱赚，这是关键要素，但核心还是要靠组织能力，发动一大批或者绝大多数同学想干事，能干事，把事干成。而且，组织能力也需要要靠数字化沉淀。

以下为帆软软件高级副总裁袁华杰现场演讲实录，由投中网进行整理：

大家好！我很开心今天和大家分享，讲述帆软是怎么增长到14亿，我们有哪些经验，并把经验总结成了两大基石。

可能很多朋友都已经知道帆软了，最近确实比较火，投中网对我们报道阅读量达到了50、60万。帆软成立于2006年，到现在已经18年的历史，现在正处在“青年”阶段。

帆软从一开始推出软件FineReport、FineBI到低代码的简道云，再到现在成为数据服务的领导厂商。我们会对客户说，帆软不生产数据，我们就是数据价值的搬运工。怎么让企业数据更好地运用起来，帮助企业经营实现增效降本，是我们的重点。所以我们的愿景是：让数据成为生产力。

提到帆软，有很多标签和印象。首先我们在行业内做得不错，BI级低代码处于遥遥领先的地位。另外我们有一个“永不上市，利润共享”的口号。帆软也是“隐形冠军”，之前我们不怎么宣传，在客户侧的认知程度比较高，因此很多人不知道我们，知道我们以后发现帆软好像是一家“神仙公司”。

现在由我来代表企业来分享帆软。我们的文化很扁平，大家是平等的，没有谁有独立的办公室，也没有谁有特殊待遇，创始人和所有人都一样，打车要自己打，住宿的标准全都一样。内部信息是透明的，公司每年会向员工发布自己的财报。我们是平等自由的，比如说开会预约会议室，就算我在里面正开会，时间到了我一样得乖乖出去，开会的时候大家比较轻松，可以坐在桌子上开。

之前也有很多朋友问，帆软以前在南京不是发展得很好吗？为什么要从南京搬到无锡，很多人都觉得是不是无锡的招商条件变好了等。但其实我们的决策很简单，就是因为南京的房价太高，而无锡是房价的低洼区，能让更多员工买得起房子。我们在财务报销的时候不会贴发票，创始团队也会主动限制自己的收入。以上是大家对我们的印象，确实是一家不太一样的企业，比较特别。

帆软业绩做得还是不错的，在去年大环境不是特别好的情况下，还能实现将近10%的增长，很不容易。我们也得到了特别多的关注，很多人会问帆软是怎么做起来的？

有人在说，帆软是不是踩到了好的赛道，现在随着数据成为国家的战略，行业非常火热。是，也不是。也有人问，帆软是不是因为985的高学历人群多？是，但也不全是。实际上，我们愿意把钱分给大家，让所有人都有钱赚，这是关键要素，但也不是唯一。如果总结起来，帆软的发展核心是组织能力。

组织能力是什么？就是能发动一大批或者绝大多数同学想干事，能干事，把事干成。很多企业是“火车跑得快，全凭车头带”，而帆软是“动车组员工”，让所有员工、绝大多数骨干、大部分员工都愿意在平台上激发自己，挥发自己的才华。

其实在很长的时间内，帆软可能连战略都没有。但为什么我们还能发展的这么好？战略可能来自于规划，但也可能真的是把一个个事给做对了。可能别人也在做，但我们把它做成了，通过一个个的战术突破，最后领先于行业。

我们的组织能力需要两点支撑：文化和数字化。

文化是什么？文化是普遍的行为，是共同的理念及无意识的基本假定，它是企业内部整合及跟外部适应平衡的结果。文化决定了组织的下限，你这家企业到底怎么样，文化其实划了一条下限，我们要不断把下限提高。

要把组织能力拉起来，需要让更多员工把优秀的经验沉淀及复制出来。我们通过流程保证这家企业能够更好地经营，就要把组织能力建设在流程上。流程靠什么？要靠数字化沉淀。所以数字化决定了组织能力的上限。我们要提高效率，不断累加相关的成功经验、最佳实践，这样企业的发展才是有迹可循的，才不会因为某些人的离开、不会因为某些知识的断层导致一些问题。

我们的基石一是帆软的文化。我们的文化分别是使命、愿景、价值观。

使命有三点：

一是围绕客户，客户第一。我们为客户提供更高品质的产品和服务。二是为更高比例的同学提供业内领先的综合收入，要跟大家一起发展，让大家都有钱赚。

这不是口头上说的，我们把它写在使命里，我们要健康增长成为世界一流的百年企业。文化写是一回事，做是另外一回事。帆软之所以能够把文化这些东西做好，在于我们比较较真。比如，创始人把他唯一的电话挂在官网上，从2017年挂到2022年，没有多少人能这么多年坚持深入一线接投诉。

第二个，我们为了更好地提升客户体验，我们成立了一个共识营叫“不坑客户共识营”，这是我们公司四大决策机构之一。我们还有一个“文化共识营”，去落实怎么不坑客户，我们把不坑客户上升到了公司最高的决策机构，通过它去督导所有客户投诉的问题，找客户不满意的地方，再设定相关的指标，把各个团队凝聚起来去执行。

再提一个小例子。虽然使命、愿景、价值观，没有多少字，很多企业可能用一两个小时或者几天就确定了，但我们是整整讨论了将近两年的时间。共识营每周会用三个小时，历经两年，从190多个制度、案例中总结、萃取、迭代背后的理念和原则，反复地打磨，最后形成了这样的文化。

我们的基石二是数字化建设。

流程要建设在数字上，要数字化发展所有的业务。比如我们内部的业务CRM、人力资源相关的系统、知识管理以及对外的服务。我们在建设的过程中，很多都是用我们自己的产品去搭的。产品好不好我们自己先用，要先坑自己，把所有的业务都搬到了线上。

我们数字化建设的目标是效率提升。其中分业务的效率提升和整体的管理效率提升。前者是能数字化绝不靠人工，而后者要基于公司整体的全面预算来做相关的分解。在这个过程中才慢慢形成了数据分析的文化。我们的会全都是拿数据说话，组织绩效、PDC相关的闭环管理也是用BI看板做的。分析过程需要敏捷处理。我们不能完全依赖于IT，所以内部也在推全民开发，让业务部门来做。一些招聘、人事系统用简道云来做的，去快速实现。

举两个小例子。第一个费控。去年年初在审核预算的时候，发现住宿、差旅的预算超出了正常的认知。于是我们就成立一个专项去找原因。结果我们在一年差不多省了130多万差旅、150多万宿舍费用。

这个过程是怎么做的？我们先是通过成立专项分析找原因，一个个把它们打开找问题，找了问题之后就发现这可能是管理机制上的问题，这时我们就要沉淀出新的管理制度。

我们通过一个个专项沉淀了相关的制度，并把能力落实在流程上。但流程需要系统支撑，我们的宿舍费用管理系统找遍了软件都没有直接满足我们需求的，于是我们就自己干，人事和行政基本上用一周的时间自己把它开发完了，形成了闭环。

还有相对比较大的例子，比如所有的企业都有的LTC流程管理。LTC是从管理线索到管理回款。在分析层面，我们其实可以逆过来思考。从回款往上走，先去看回款有没有问题，如果发现逾期回款挺多就要及时追回。

为什么回款追不回来？我们要分析原因，是不是销售不积极？不积极的原因是什么？是不是到期未回款，或者是连合同都没有。基于这样一条链路，我们把每个流程、环节、关键指标都打开去分析然后改进，回款是这样，项目是这样，合同、客户、线索也是这样，层层扒开看。通过这样的建设，我们从去年年初到年底逾期回款减少了3000万，保证了现金流，无合同投入降低了2000万，以前不规范，现在变得更规范了。

LTC的管理中很重要的一点是机会预测，准确率以前只有百分之二十几，现在可能接近50%，提升了将近100%，以上就是我们的两大基石。

未来，我们可以共同去探讨企业经营怎么更好地活着、健康的活着、有尊严的活着，把企业经营得越来越好，不响不辍。