干货｜带新人怎么说？接手新团队怎么说？万字职场口才干货的运用

参考资料：王专《说到点上》｜

基础不牢地动山摇，在历经小一个月的共同学习后，我们的职场口才系列干货（点击复习）终于迎来了收官之战，最终回！

如何运用“会说三角”？

在《说到点上》中王专老师分享了一个基础办法，和四个使用场景， 包含工作汇报、劝说上级改变主意、开展培训、接手新团队。

一起进入会说的世界开始实战演练吧～

01 基础方法：三步运用法

干货不是看了就会用的，正如对话需要提前设计，设计对话时，请按照下面三个步骤来操作。

Step 1 确定要素：根据场景，判断利益三角、内容三角和表达三角中的九大要素哪些与场景相关，明确后续发力的主要方向。

Step 2 选择方法：根据明确的要素，寻找与场景最匹配的方法有哪些。

Step 3 结合自身：要结合自身情况，根据具体情境，加入个人特色内容，完成最终的对话准备（每个人的情况不同，故案例不做Step 3展示）。

接下来为大家展示通过三步运用法，在不同场景中熟悉“会说三角”的具体运用。

02 工作汇报场景演练‍‍‍

Step 1:确认要素

在工作汇报中，主抓四个核心要素——他人利益、吸引抬头、赢得点头和清晰简洁，其他要素看实际情况，灵活运用。

Step 2:选择方法

《关注他人利益》

a.解答疑惑‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

预判汇报对象可能存在的疑问，整理为列表。

例：假定你发起了一个新项目，马上要进行第一轮工作汇报，新项目汇报可能要着重关注以下疑惑。

工作价值：是否有高价值的工作成果或突出业绩？

工作优势：与其他同类型工作或竞品相比，是否具有优势？

可信程度：汇报中是否提供了可靠的数据和分析来支持结论？

b.创造“不存在”的对话

提前与汇报对象进行沟通，get对方想了解的要点有哪些or找同事咨询，提前找好汇报要点。

《吸引抬头》

a.三个先讲

先讲对别人的价值，先讲最重要的事，先讲结论或结果。

b.抽象变直观

多用实物、视频、图示等直观的方式来展示信息。

《获得点头》

a.符合对方的利益和决策偏好

将“决策偏好”和“疑惑”结合起来分析。

决策偏好完整版‍

b.坚实的证据

用归纳法，而不是演绎法,强大的推理并不容易打动人，强大的证据最震撼人心。

c.‍‍提前进行质疑演练

假装汇报对象，从他们的角度对自己进行质疑，然后根据质疑的问题对工作汇报内容进行再加工，直至“核心质疑”可以被解答。

《清晰简洁》

a.计时沟通

b.用思维导图梳理发言逻辑

c.制作清晰简洁的幻灯片

03 劝说上级改变主意场景演练

Step 1:确认要素

劝说上级改变主意，核心要素有四个——解决问题、赢得点头、情绪安全和人际勇气。

考虑到场景特殊性，优先处理人际勇气和情绪安全。

Step 2:选择方法

《拥有人际勇气》

a.敢做向上管理

‘敢’字记在心间”，上级没有那么脆弱，你自己也没有那么脆弱。

《保障情绪安全》

a.优先处理情绪，使用红绿灯法则

察言观色，一旦察觉到上级情绪不佳，立刻调整沟通策略。一是停止沟通具体事情，转移话题。二是后续寻找合适的时机，与其一对一沟通

《解决问题》

a.多轮对话解决大问题

将大问题拆分为小问题后将问题进行分类，有些小问题可以通过对话解决，有些小问题则需要采用其他方法解决。

明确一次对话只能解决一小部分问，每次申请的谈话时间不用长，解决多个小问题可能需要进行多次对话。

《赢得点头》

a.符合对方的利益和决策偏好

我们想劝说管理者改变主意，往往是因为自己的想法和管理者有差异。此时，千万不要从自己的角度出发去劝说对方，反而更应该站在对方的立场想问题。

b.区分方案与需求

在说服上级改变主意时，这个方法的核心是：引导上级将自己的需求和方案分开，并努力让其意识到如果需求得到满足，方案可以有更多选择。

c.建立台阶，分阶段说服

如果对方并不是完全否定你的修订意见，只是有些担心，就可以尝试将你的新方案拆分成多个阶段执行，让第一阶段变得更容易接受。

d.让对方有选择的权利

管理者更喜欢自己做决定，可以满足管理者的这一诉求，提出多个修订方案，让管理者在这些方案中做选择。

e.否定意见变为修改意见

如果管理者对自己提出的修订方案持否定意见，不要灰心，巧妙地把管理者的否定意见变为修订方案的修改意见，并在这些意见的基础上调整出一个新方案。

04 开展培训场景演练

Step 1:确认要素

在职场中经常会面临要给其他人做培训的情景，管理者和优秀员工都可能遇到这种沟通情景，此时的核心要素有三个，分别是他人利益、吸引抬头和得到行动。

Step 2:选择方法

《关注他人利益》

a.巧用职场多元利益表

培训通常是为了满足人们的成长需求：获得新知识，培养新技能，得到反馈。最好能明确听众的收益具体是什么，这有利于后续的培训准备。

《吸引抬头》

a.不要花里胡哨地吹嘘自己，先讲对别人的价值

b.培训过程增加变化

直观展示、听众参与、针对个人、有实战、有展示和有反馈，我们的策略就是：把讲解与这六个方法交替进行。

培训过程的变化性就足够，受训人就不容易觉得枯燥。

《得到行动》

a.提前写下需要得到的行动

思考希望受众在培训中学会的具体行为是什么，提前写下需要得到的行动，制作“行动清单”。

b.微小的第一步

在行动清单基础上，筛选出可以操作的微小的第一步，引导听众在培训后快速行动起来，提升整体培训效果。

05 接手新团队场景演练

Step 1:确认要素

如果你成长为一名管理者，可能会面临接手新团队的情况。在这种沟通场景中，核心要素有四个，分别是情绪安全、他人利益、赢得点头、言行一致。

接手新团队也是一个特殊的沟通场景，需要优先考虑对方的情绪安全。

Step 2:选择方法

《保障情绪安全》

a.先花时间了解情况，与核心成员一一座谈

座谈时不要着急表态，表达个人观点，而应该虚心倾听。自己在充分了解情况后才真正有发言权。这时一定要耐住性子，践行四字箴言：少讲多听。

b.将个人发言改为引导式提问，探索更多可能‍‍‍‍‍‍‍‍

一对一会议：当你接手新团队时，在与核心成员进行的一对一会议中，你可以提出如下的开放式问题。

•你认为自己在团队中的角色是什么？

•你希望通过这个角色实现哪些目标？

•在你的职责中，有什么挑战？

•在接下来的阶段，你觉得我能如何支持你？

与新团队原领导班子沟通,了解他们对团队的看法和期望。

•你们认为这个团队的核心价值是什么？

•我作为新负责人做出哪些改变更能帮助到我们的团队？

•你们觉得原有工作中，哪些事项非常棒，一定要延续好？

•你们觉得我们团队未来的挑战和机会是什么？

个人发展会议：你可能会与每个核心成员讨论他们的个人职业发展规划。

•你希望在接下来的一年（或其他时间段）中在职业发展上达到哪些目标？

•你觉得我能如何帮助你实现这些目标？

•你有什么特别想学习的知识或想提高的技能？

解决问题的会议：当团队遇到问题时，开放式引导问题可以帮助你引导团队找到解决方案，此时可以提的开放式问题举例如下。

•你们认为我们应该如何解决这个问题？

•你们觉得什么是我们遇到这个问题的主要原因？

《关注他人利益》

a.不要着急证明自己，牢记：先兴利，后除弊

拿出职场多元利益表，仔细分析，特别是以下三类需求。

•收益需求：获得金钱、升职晋级、获取资源、得到项目、赢得功劳、提高声誉；

•情感需求：被重视、被接纳、被认可、被尊重、被关心；

•安全需求：提高参与度、降低风险、减少委屈。

努力让新团队在上面三大需求上额外获得一些东西，而不是着急去做改变。

一开始最好不要让新团队产生损失感，因为人们痛恨损失，谁带来损失，谁就是敌人。同时要努力帮助大家额外争取一些新利益，让大家意识到跟着你“有肉吃”。

b.把别人的利益和自己的利益联结起来

新管理者不要贸然解决问题本身，如不要在有人迟到时立刻在群里通告各团队上班打卡情况，这是非常笨拙的管理方法，很容易引起团队的反感。

想办法通过解决团队的问题来解决自己想解决的问题,like 将早9点必须打卡的制度更改为灵活打卡制度，晚上加班的员工第二天可以晚打卡。

《赢得点头&言行一致》

a.尝试不要直接宣布个人决定，而是与原有管理团队一起讨论

b.管理者接手新团队后，团队成员会察言观“行”，他们会判断你的行为和言语是否一致。

因此管理者要严格遵循之前提到的言行一致三原则，即：

1.不能兑现的不要说。

2.说过的话要做到“四到”：回顾到、执行到、检查到、考核到。

3.做不到时要提前沟通。

感谢您的阅读，万字职场口才干货全部内容到这里就正式分享完毕啦，如果感觉意犹未尽，可以去阅读王专老师《说到点上》原书，相信会有更多收获。

下周干货预告：华与华超级营销的秘密㊙️——超级符号，一样放在@海螺星空站干货专栏，敬请期待～‍‍‍‍‍‍