黑龙江
“长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈‘摧毁产业投资价值’的价格战。”
这句豪言壮语擂响了微波炉价格战的第一声战鼓，一打就是十多年，直至所有人都成为输家。
1996年8月，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发起第一次降价，平均降价达40%，拉开了这场漫长价格战的序幕。
01
起初，价格战似乎是奏效的。
首次降价后，格兰仕的“销量急速上升导致产能断档”，“不得不一方面采取‘三班变四班、人休息机器不休息’的措施”，同时加紧设备投资扩产。
1997年，梁昭贤（创始人之子）在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完。”
结果，“一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。”
据《微波炉战争》一书统计，1996~2003年的7年间，格兰仕共进行了9次大规模降价，每次降价最低幅度为25%，一般都在30%~40%。
与降价相应的，是利润率的下跌：
1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别是11%、9%；
1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%。
1998年，格兰仕创下73.5%的全国市场占有率，实现产销规模“全球第一”。
格兰仕创始人梁庆德说，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，“做绝、做烂、做穿，在单一产品形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”
“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
02
这种“干掉所有人只剩下我”的想法——现在看来有些天真，即便是后来的格力、美的也无法做到，但这就是指导格兰仕战略思维的“摧毁产业投资价值”论：
摧毁掉所有对手的利润空间，逼迫对方推退出市场，直至自己形成全球垄断。
至少在公开报道上，格兰仕曾多年践行这一战略思想，认为微波炉是没有差异化的产品，规模优势是唯一取胜关键，谁能实现更低的生产成本谁获胜。
连美的也一度认同这一理论。
在一次营销培训上，美的营销人员认为战略就是：“发动更为猛烈的价格战，彻底干掉竞争对手，成为微波炉领域的霸主。”
价格战的一种体现是“赠品战”。
在价格战的激烈阶段，美的推出“购买任何一款美的微波炉，均可获得进口微波炉套装18件”；
“格兰仕针锋相对地表示赠送套装25件，然后美的再追加赠品到30件套，格兰仕再追加到35套。”
“买个微波炉，却要拉个小车载赠品，成为那时期的独特现象。”
另一种极端体现是暴力事件。
“那个时候，我每天都要处理好几起打架事件，不是我们的促销员打了格兰仕的促销员，就是人家打了我们。最激烈的时候，双方促销员在商场里动了刀子，惊动了110……”
“有据可查，2004年、2005年，美的、格兰仕促销员在全国多个区域市场多次发生动刀子伤人的流血事件。”
经过多年大战，最后谁也没赚到钱，美的一台微波炉利润最低时只有2元，多家工厂亏损退出微波炉市场。
可悲的是，“苦心经营多年，忽然有一天格兰仕发现，微波炉的准入门槛依然那么低。”
不妨搜下现在一台微波炉多少钱。
03
这场惨烈的价格战被记录在《微波炉战争》一书，作者是曾任《中国经营报》首席记者的张翼。
这本书详实地记录了这场价格战的来龙去脉，从多个角度复盘了战争的成败得失（或许只有败、失，没有成、得），全书资料详尽、情节精彩、文笔生动。
美中不足之处，是语言上略啰嗦、结构不清晰。
得益于作者常年的素材积累、一线访谈，这本书除了提供冰冷的数字外，还通过生动的现场描述，让读者感性地认知那段群雄混战史，感受当局者的激情、迷茫与懊悔。
例如，这本书记载了国美苏宁当年如何强势、厂商如何被掐脖子；格力如何单挑国美，同行如何评价；行业如何评价格力、美的等。
又例如这个故事——美的创始人何亨健的“三大遗憾”：
“在2005年，一次内部会议上，何亨健说出了心中的三大遗憾：
美的集团发展很快，但总体销售不如海尔；
美的空调一直是行业第二，不如格力；
美的微波炉也是行业第二，不如格兰仕。”
再提一个假设性提问：在本世纪第一个10年，如果有足够的钱、足够的人才，是否能复制格力模式？能否与格力一战、成为小格力？
历史给了答案。
在巅峰时期，格兰仕自以为微波炉领域已无懈可击，于是砸重金进军空调领域，建设全球最大的空调生产基地，挖来格力的高管、经销商，意图打造空调经营“梦之队”
——宣称2008年要成为全球冠军。
结果呢？
别说挑战格力美的，连奥克斯都没打过。
04
将空调与微波炉进行对比，是本书的另一种有趣读法。
微波炉的领军企业不断发起价格战，人称“价格屠夫”；
空调的领军企业却不断回避价格战，甚至故意维持一定价格区间让全行业都能赚钱。
两者思维截然不同，背后是对产品的理解深度不同。
格兰仕认为微波炉是没有差异化的，没有技术含量的，决定胜负的只是规模。如果这样想，那决定胜负的就只有规模了，确实不会花心思去做产品升级、技术研发。
格力也曾面临类似观点。
格力创始人朱江洪在自传中说，“一个时期以来，社会上广泛流行着一种叫‘同质化’的倾向，说的是像家电这类产品、技术日趋成熟，各个企业的品质大同小异。这种思想对我们科技人员影响很大，束缚了他们进一步提升产品质量的动力。”
这个判断一语中的，格兰仕不就是被这个思维束缚了么？不就是束缚进一步提升产品质量的动力了吗？
朱江洪说，“我一听‘同质化’三个字就反感……这种‘同质化’论调既不符合现实，也不符合消费者对产品的严格要求，对今后的质量改进危害甚大。”
董明珠也在自传中表示，“时间将会证明，质量、功能、技术和设计是比价格更重要的竞争要素。每一次市场整合，最先淘汰出局的总是那些试图低价切入市场，捞一把就走的‘机灵鬼’。
这道理一点都不复杂，我真想把那些喜欢打价格战的人找来问问：你们究竟想干什么？”
“格力能有今天的成功，一个重要经验就是不掺和价格战。”
（图：空调、微波炉的内销量对比）
摘录与评注
正文完。以下为摘录与评注，篇幅较长。
蓝色字为本人评注。
第一章 双雄争霸
1、格兰仕人信奉一个颠扑不破的真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。
C:这个价值观就有点奇怪，销量≠利润≠价值，更无法与社会价值相等
第二章 功夫之王
1、他的基本判断是，价格战是肯定要打的，无非是早打晚打的问题。1996年，顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家，产业要整顿，价格战不可避免。在价格战问题上，梁庆德说长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战
“……有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价，怎么还温吞水？要干就向市场抛出重磅炸弹，把竞争对手炸个头昏脑涨，从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。
C:这个理论贯彻格兰仕的价格战始终
2、1996年8月底，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发动第一次降价，平均降幅达40%。
3、格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”
俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
4、生产规模大到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模大到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率。当年实现产销规模“全球第一”。
5、梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已与200多家跨国企业进行贴牌合作。
6、（2006年3月采访）
梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大。只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊，规模小了，分摊在每个产品上的研发成本就高。
……如果只顾利润，不讲究规模，这个市场就永远做不大，企业也不可能做大。
7、（2005年3月采访）
梁昭贤：格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底，任何行业都有一个平均利润水平，做到至上并加以坚守就拥有了竞争了。格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。
……作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3%、5%的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。
第三章 美的逐梦
1、一直到1999年正式杀入，当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没把美的当回事，在客观上，这也为美的的快速切入市场、渗透终端渠道赢得了机几宝贵的时间。
……美的微波炉事业部内部人士曾感慨：“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待，对美的微波炉实施精确的摧毁性打击，恐怕就没有美的微波炉的今天了。”
2、（美的）2001年10月……斥资收购日本三洋的磁控管厂，从而进入微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的除了空调之外的第二条完整产业链。随后，美的实现了变压器的自主生产。
C:没掌握技术就收购一个
3、2002年6月美的微波炉事业部成立……朱凤涛成为微波炉事业部总经理。……基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。
C:就是这个判断，让双方都陷入了胶着的价格战，因为都认为获胜关键是成本、规模与渠道。与之对比，朱江洪、董明珠则一直很警惕地反驳空调“同质化”的观点
4、买一台售价1088元的光波炉，就送价值3880元的瑞士钻石表。这是由格兰仕一手缔造的中国家电业最为壮观、最为诧异、最为刁钻的促销活动……一做就是4年。
“……买光波炉送钻表，是个非常精彩的点子。但是这样去忽悠消费者，总有一天会被消费者抛弃。”格兰仕内部人士说。
C:格兰仕当时的企业文化如何，可见一斑。没有当大佬的格局
5、（美的孙命阳）细心地端详赠送的钻表，抄录下格兰仕所送“麦摩纳”钻表背后刻录的地址，按图索骥追踪过去，发现生产厂家原来是温州一家名叫金时达的公司，主要经营业务是礼品加工。
……从那里买了两款麦摩纳钻表，只花了30元。这就是那款所谓的”瑞士血统”钻表的真实价格。
6、因连年恶斗及行业发展遇到瓶颈，2004~2006年美的微波炉内销连续3年在180万台左右徘徊。美的微波炉被格兰仕牢牢封死在200万台的“生死线上”动弹不得。
“做老大就要有老大的样子，真正的行业老大，应该能够带领跟随者们一路前行、竞合同进，而不是封杀、遏止、打击挑战者。”孙命阳幽幽地说。
