汽配联盟如何突破困境，走向成熟？

Part.1

中国汽配联盟的产生和发展

要了解联盟，首先要知道联盟是怎么产生的？在过去，汽后市场是没有联盟的，联盟到底是在什么背景下产生的？

1. 最早的汽配联盟其实是来自外部力量的推动

最早的汽配联盟不是汽配市场内部自发的，而是由外部力量推动的。

当年中国的几大车险公司虽然业务越来越大，规模最大的都已达1000多亿，但几乎所有车险公司的业务都处于年年亏损的状态。为了从根本上扭转车险行业的亏损现状，从2010年起甚至更早，各车险公司就开始在各个省会或下级城市有意识地选择优秀的事故件汽配商，并撮合他们组成多车型事故件配送联盟，这些联盟在车险公司认可的产品质量和价格范围内对汽修厂的事故件进行报价和配送，这是中国汽后市场最早的汽配联盟。

在2013年，美国汽配联盟 Alliance进入了中国。Alliance产生于世界最大的汽后市场——美国，是美国汽后市场最大的汽配集采联盟，能够在美国四大上市汽配连锁的竞争下活得很好。他们看到中国汽车保有量越来越多，将来一定会超越美国成为世界第一，当然也预见到中国的汽后市场也将会是世界第一，未来汽配联盟在中国一定会有非常好的发展机会，所以率先进入中国汽配市场，通过复制美国汽配联盟模式来抢占先机。

当时几乎全国最优秀的汽配流通企业都成为Alliance的会员，本人当时有幸成为中国Alliance联盟的首届轮值主席，并和联盟会员一起去美国学习Alliance如何运营联盟的经验，这也为之后中国本土联盟组织的建立提供了学习的样板。

图源：摄图网

2. 真正推动中国汽配联盟发展的内在动力是来自市场自身的变化

1）传统高度分散的汽配经营模式已经走到尽头

传统汽配市场到了后期大家为什么觉得这么累？就是因为传统市场模式已经走到头了，大家都在红海中挣扎。

在传统汽配市场的早期，经营汽配真的是一件很幸福的事情。汽配商只要能够采购到汽配，销售完全由自己定价，100%、200%甚至更高的利润都有，没有人不挣钱。但是如果在一个市场中谁都能够挣钱，那么就意味着在这个市场中无论谁都做不大，也意味着这个市场一定是高度分散的。这就是为什么中国汽后市场在规模远小于美国时，汽配商数量却远多于美国，达到30多万家的原因。很显然，在这种安逸的营商环境下，虽然也存在竞争，但这种竞争是有限的，不可能有突破性的变革出现，竞争只在传统市场格局下进行。

在这种格局下，所有竞争的方向都在不断挖掘传统汽后市场中所有可能的挣钱机会，等到这些机会都被挖掘完之后，竞争不可能就此停下脚步，之后的竞争进行的就以牺牲利润为代价的价格战，都是小规模企业的竞争，凭借他们的实力和能力根本无法打破传统汽配市场的格局，只能让汽配商越来越感觉到没有出路的痛苦。更加痛苦的是，在价格越（参数丨图片）来越低的情形下，竞争还进一步逼迫汽配商在服务上进行越来越多的投入，其中最大的投入是要在汽修厂周边建立前置仓，这大大增加了汽配商人、财、物的投入，导致成本大幅增加，使利润变得越来越薄。一些经营较差的汽配商首先面临生存的威胁，市场开始做减法，淘汰就发生了。

当年北上广这些地方的汽配商，他们的认知相对高一些，对汽配市场看得比较远，实力也相对强一点，知道传统模式一定没有出路，以未雨绸缪的心态率先开始了突破传统模式的尝试，以求找到新的出路。但对于早期的这些变革，我们看到的结果更多是“不变革等死，变革早死”。这种情形大大打击了变革者的信心，市场因此充满了悲观情绪。

2）资本给悲观的市场带来了希望

随着中国汽车保有量的不断增加，汽车后市场也就变大了，自然引起了资本的关注，少数资本开始投资汽后市场。资本进入汽后市场的目的就是要帮助汽后市场的企业去打破过去凭企业一己之力根本无法打破的传统市场格局，给处于困局中的汽后市场带来了希望。

当时，刚进入的资本对汽车后市场没有深刻的了解，虽然他们都是聪明人，但对一个陌生的汽后市场的正确认知也一定有一个过程，前期的试错是在所难免的。刚开始携资本进入的多是互联网模式的企业，完全拷贝2C的电商轻模式，但最后这些企业几乎都没了，这就是最初资本投入的试错代价。在多轮试错之后，资本最终明白汽后市场最有投资价值的是，汽配流通企业的2B模式。虽然这个模式较重，但这种重却是必须的，因为汽配流通企业如果没有能力进行重投入来服务汽修厂，未来就不可能在市场上生存下来的，这就是汽配流通行业的服务本质属性。

那些被资本选择的汽配流通企业，本身就很优秀，有了资本的助力，他们终于可以摆脱过去他们想发展而无力发展的困境，突破传统市场困境的根本在于资金和人才，而这正是他们所欠缺的重要资源。有了这些资源之后，他们就能走出本地，可以面向全国进行跨越式的发展。更多没有拿到资本的汽配商受到跨区域汽配连锁的严重冲击，因为这种竞争注定是一个零和游戏，入侵者要站住脚并发展起来了，那就意味着当地汽配商被削弱甚至淘汰，导致这些汽配商面临生死存亡的境地。

事物总是有两面性，也只有在生死存亡之际人们才会去打破传统模式的框框。拿不到资本，不能坐以待毙，必须寻找另外的出路。面对同样竞争的远不止自己一家，走出去和遇到同样竞争问题的区域汽配商开展合作就是新的出路，他们的合作就是联合起来采购，或联合起来统一配送等，本土自发的汽配联盟就此产生了，可以说联盟就是被跨区域连锁逼出来的产物。当前主要的汽配联盟模式大家很清楚，主要包含：

➤ 不同区域同类汽配企业组成的集采联盟

1）易损件集采联盟

2）车型件集采联盟

3）单品集采联盟

4）事故件集采联盟

➤ 同区域不同类汽配企业组成的配送联盟

1）纯物流合作的配送联盟

2）共享汽修厂客户的配送联盟

➤ 同区域不同车型汽配企业组成的车险事故件配送联盟

1）单一车险公司主导的配送联盟

2）与多车险公司合作的配送联盟

Part.2

当前汽配联盟推行之后所面临的困境

任何事情说起来容易，做起来都特别的难，汽配联盟也不例外。在汽配联盟逐渐走向普及后，早先成立的汽配联盟会员相对那些没有参与联盟企业的优势正在逐渐丧失，随着越来越多联盟的出现，他们又被打回起点。联盟不仅要和跨区域连锁竞争，还要和其他更多新的同类联盟竞争，汽配联盟会员企业的竞争压力变得越来越大，问题也越来越多，联盟的发展遇到了困境，当前联盟面临的主要问题如下：

1）一些联盟的发起者不了解联盟的本质是公益性的，有很强的私欲，组建联盟时就是想将联盟会员控制在自己手上，最终为自己的利益服务。这样的联盟性质已经发生了根本变化，已经不是联盟了，如果还想像联盟一样发展，那一定会走向失败。

2）很多联盟会员不清楚不同的联盟是有不同的功能，每类联盟只能解决会员面临的某些共同问题，但多数联盟会员都希望自己加入的联盟能一劳永逸地解决所有面临的问题，当联盟成员不能如愿时就对联盟模式失去了信心。

3）在销售上，跨区域连锁的竞争优势不止在采购规模上，更大的竞争优势是来自于连锁组织的集团战能力，集团战的优势就是能在一个地方集中力量打歼灭战，给本地竞争对手造成致命打击，对当地联盟会员是一个巨大的威胁。只要几大连锁进入你这个区域，要做的第一件事就是全面铺开的价格战，这就是集中优势资源的集团歼灭战。他的目的就是要通过价格战切进来，强行分到你的销售份额后就站住脚了，当前的联盟会员企业在跨区域连锁的集团战面前几乎没有还手之力。

4）在管理上，目前的一些联盟所能做的最多就是将会员的信息系统统一起来，但在管理方面几乎没有多少提升，联盟会员企业仍然是一个个销售部，而非一个有管理的公司。而那些跨区域连锁有资本，有平台，能够吸引优秀的管理人才，特别是财务和人力部门的人才，有了这些人才，公司的管理水平就越来越高，体现在降本增效方面的管理效果越来越明显。这种外人看不到的软实力才是未来联盟要面对的最重要的竞争力，当前很多联盟在这方面几乎是无能为力的。

5）目前来看，跨区域连锁企业不仅正在将供应链上下游整合在一起，还在向生态链的整合延伸，要将其他关联行业引入打造自己的生态链，效果已经开始显现，这在当前的联盟几乎没有能力做到，而生态竞争将是市场竞争的终极较量。

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Part.3

汽配联盟如何突破困境走向成熟？

要突破当前联盟面临的困境，首先必须要做到如下几点：

第一，做纯粹的公益性联盟，在联盟中不掺杂任何一己私利，否则联盟必将失败。如果你想把联盟最后变成你家的，那就是企业的合并，这不是联盟。

第二，一企多盟。参加能解决其他问题的联盟，只要能解决问题的联盟都可以去参加，但集采联盟是一定要参加的。汽配企业要以集采联盟为主，因为做汽配流通企业的根本目的就是卖产品，参加集采联盟就是要通过规模来降低采购成本。不要对配送联盟觉得不屑，或者觉得其他的联盟很低端，不愿意去参加，只要能增强自己实力的不同类联盟都可以参加，尤其是在联盟发展的初级阶段。

第三，以集采联盟为基础逐步向类连锁联盟方向发展。联盟只停顿于初级阶段是远远不够的，因为联盟最大的竞争对手是那些有资本支持的大连锁，他们在不断升级，竞争只会越来越激烈。因此要以集采联盟为基础，在与跨区域连锁的竞争中不断将联盟向类连锁方向升级，否则最终将会被跨区域连锁淘汰。为此，建议联盟要做到：

1. 一些有足够利润的联盟必须拿出这些利润聘请专业团队，建立起一个联盟总部，由专业团队来运营联盟，一定要专业的人做专业的事才能把事情做好。

2. 投入建设信息化工程

1）先尽快将所有会员的信息系统统一起来，有好多联盟现在还没有统一大家的信息系统，如果这些事都没有做的话，一定是没有未来的，这是一定要做的最基本的一步。

2）由联盟变成类连锁联盟的过程也是一个信息化不断升级和大量资金投入的过程，要以战略眼光来看待联盟的信息化投入，要舍得投入。

3）尽可能的将会员更多的产品统一起来采购，只要有这些统一起来的产品，再结合上厂家的资源支持，必要时可以调动会员企业以统一起来的产品与竞争对手开展集团战。

4）对于有一定规模的联盟会员来说，还要聘请财务和人力专家，将公司的管理水平提升起来，改变人、财、物和信息的混乱状态，努力提高降本增效的水平。

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第四，毕竟联盟会员之间在股权上是独立的，联盟会员企业之间的管理水平差距较大是客观现实，在运营上也无法像直营连锁一样在短时间内将所有联盟会员统一起来，在联盟还没有发展成类连锁联盟之前，联盟会员企业的早期进步主要取决于联盟会员企业之间的开放和互动程度：

1）会员为联盟的发展做出自己应有贡献的觉悟程度有多高;

2）会员之间的资源共享程度有多少;

3）会员之间互相学习，互相帮助程度有多广;

总之，只有在联盟会员之间实现高度开放和互动，会员企业才能共同进步，会员企业之间的差距才有可能缩短，只有在联盟会员之间的水平趋于一致时，类连锁联盟和生态联盟才有最终实现的可能。

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