从财务视角寻找制约企业利润增长的瓶颈

在财务分析中，我们会重点关注企业的利润情况。企业经营利润的增长依赖于收入的提升、成本费用的削减，这是一种理想状态。但企业经营中更常见的状况是：各部门该花的钱都花完了，但是收入却没有达到预期。导致这种状况出现的因素有很多，但都意味着存在关键因素制约利润的增长，即企业发展遭遇了某些瓶颈。

站在财务的角度，需要从收入、成本、费用等数据的变化中寻找到这些瓶颈，通过分析构成瓶颈的关键因素来寻找改善方案，打破瓶颈才能推动企业的发展。

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收入：人、货、场的制约

企业的收入是销售商品或提供服务换来的，影响收入的关键因素可以总结为人、货、场。 如果在此基础上具体细化，就是谁？ 为谁？ 在哪儿？ 销售何种商品或提供怎样的服务？ 当收入未达到预期时，可以从这几个问题入手来寻找答案。

• 谁？

这个谁是指企业员工，包括销售人员以及在销售链条中为客户提供服务的售前、售后人员以及为销售提供支持的研发、营销、职能团队人员。

首先销售人员承担业务拓展的责任。目前销售人员的数量能否支撑完成收入增长的目标？不同级别的销售人员分配的收入指标是否合理？是否对销售人员的业绩完成情况进行了跟踪评价？销售人员的工作量是否饱和？每个销售部、每个销售小组、每个销售人员的投入产出比为何？是否存在长期未签单的销售人员？销售人员的工作不到位、专业能力欠缺，会直接影响与客户的合作关系，导致收入目标无法完成。

其次需要考察销售链条中其他相关部门。售前和售后部门是否很好完成了既定的工作？是否收到客户投诉？研发团队是否能够按计划对产品进行升级？版本更新节奏是否合理？是否收集了足够的客户需求对产品进行调整？职能部门对其他相关部门提出的问题和需求是否能够及时响应和解决？各相关部门是否有足够的人力支持目前的工作？是否存在关键岗位缺失或人员冗余的情况？

企业内部如果存在人员缺失、职责不明确、缺乏激励等情况，一方面会影响员工工作的积极性，另一方面管理混乱会影响与客户的合作，员工流失会增加客户流失的可能性，导致收入增长不能达到预期。所以需要对销售链条中各部门的工作进行梳理，令岗位设置和职责分工更加合理，各部门形成良好的沟通机制，强化部门之间的配合，选择合适的人承担合适的责任，改善企业内部管理环境。

• 为谁？

为谁就是企业销售商品或提供服务的目标，也就是客户。企业是否锁定明确的目标客户群？企业服务的是企业客户还是个人客户？目前存量客户与增量客户的比例为何？存量客户合作是否稳定？是否出现客户流失？增量客户的扩张是否顺利？增量客户是否能顺利向存量客户转化？客户的地域、行业分布情况？重要客户的投入产出比是怎样的情况？

将客户进行分类是对企业收入数据的细化拆解，能够更加全面地掌握企业的收入情况，利用不同维度进行数据统计，结合其他因素进行综合分析，能够帮助我们发现不曾注意到的问题，找到制约收入增长的因素。对于投入产出比较低的客户，需要考察此客户的合作是否对企业有其他的意义，例如出于战略合作的考虑，即使客户利润低也要继续合作，如果合作不能为企业带来好处，需要考虑及时止损。

• 在哪儿？

在哪儿是指企业的销售渠道或服务场景。企业是采用线上网络销售还是线下门店销售，亦或线上线下相结合的销售方式？网络销售选择哪些平台开设店铺？线下门店是自营店还是加盟店，还是选择品牌入驻第三方卖场？各渠道的收入情况是怎样的？对不同渠道的产品或服务的定价是否存在差异？渠道之间是否存在恶性竞争？不同渠道的销售策略和营销规划是否有差异？各渠道的营销投入产出比为何？

基于产品或服务的特性，销售适用的场景和渠道会有所区别，或不同渠道所面对的客户存在差异，可以将渠道分析与客户分类相结合，调整企业在不同渠道的投入，考虑裁撤部分不盈利的渠道，将资源投入到其他渠道上，提升企业的收入利润。

• 销售何种商品或提供怎样的服务？

企业具体销售几种产品？提供哪几类服务？不同产品服务目前在市场的竞争力怎样？产品服务所处的生命周期？产品服务收到怎样的客户评价？客户满意度为何？产品服务是否提供售前、售后等配套产品服务？ 各产品服务的收入占比？各产品服务的收入增长情况？

产品服务可以结合上述的渠道及客户进行细分，增加收入拆解细化的维度。根据不同产品服务当前的销售情况，结合外部市场环境、经济环境、政策环境的变化，及时进行销售策略的调整，基于企业有限的资源，考虑裁撤亏损的产品或服务，调整产品服务结构，优化资源配置，集中资源大力发展具有增长潜力的产品或服务，打破增长瓶颈。

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成本&费用：优化不是“一刀切”

成本费用的降低能够提升企业利润，但这只是成本费用优化的一种方式，而不是唯一的方式，成本费用的降低也并不是简单粗暴的“一刀切”，需要在分析的基础上寻找可以削减的成本费用空间，确定合理的削减额度，避免成本费用受限影响业务的正常经营。

在进行成本费用分析时，会按照成本性态将其划分为固定成本和变动成本，如果我们换一个思路，考虑成本费用的削减是否会对销售链条产生影响，将成本费用分为制约成本和非制约成本。制约成本的不合理削减会影响企业的销售工作，减少销售收入或增加销售成本，进而影响企业利润增长；非制约成本虽然也会对利润产生影响，但对于销售工作的直接影响有限。例如同样是差旅费，销售部的差旅费就属于制约成本，职能部门的差旅费可以归属于非制约成本。

在分类的基础上，对于成本费用的分析，首先需要对金额进行分析。不同类别、不同科目的成本费用金额占收入总额的比重、成本费用实际发生金额与预算金额或目标金额的差异对比、成本费用的环比或同比变化等，不仅仅需要关注超出标准、超出预算额度的成本费用，查看是否存在资源浪费的情况，还是属于收入增长所带来的正常变化。同时还需要关注一些未超出标准的成本费用，特别是对于制约成本，未超出标准或预算，可能意味着销售活动未按照原定计划开展，例如受到平台限制或政策变化导致营销费用未按期投放、线下展会及活动取消、区域市场被抢占导致销售人员出差次数减少等。

成本费用优化并不仅仅是降低成本费用，还包括在成本费用不变的情况下，增加产出提升效率，所以还需要进行效率分析。企业支付成本费用的目的是为了换取收入、确保企业能够正常经营，那么就需要考虑成本费用的投入产出情况以及各部门的工作效率。例如营销效果分析、不同部门的工时情况、人事费用率等。

在思考成本费用的管控和优化方案时，对于非制约成本中确实存在浪费的现象，可以大力加以改进，例如办公用品的私拿、浪费造成的办公费增长，可以采取定量提供方式来进行控制。对于制约成本的优化，则需要更加谨慎，因为欠缺思考的情况下，解决一项制约成本，可能会导致增加新的制约成本。

假如目前企业的导致新客户无法签约的原因是由于生产力饱和，需要增加新的设备。新设备增加会增加相应的成本，新订单又无法完全利用新设备生产力时，就会导致新设备部分生产力闲置，固定成本负担加重，形成新的制约因素。 所以生产力不能满足 现有 销售需求时， 增加新设备可能并非最佳的选择，可以考虑在尽量不增加现有成本的情况下满足新增生产销售需求。

提升现有的生产效率、缩短生产工时， 以此来提升设备的利用率， 满足 新增的生产需求 ； 或是 重新 调整生产线岗位设置，增加自动化生产环节，改善生产流程， 提升效率的 同时 能够优化生产线人工成本 ； 也可以在有限的资源限制下，调整生产计划，优先生产边际效益更高的商品；利用设备租赁、外部采购、代加工等方式来满足临时性增加的生产销售需求。

成本费用的优化还需要结合企业战略，寻找长期解决方案，例如调整组织结构、调整部门评价标准、修改绩效评价体系、调整企业产品结构、改进生产工艺等，由上至下强化成本意识，以管理层推动企业成本费用的管控工作。

由于企业的资源有限，任何业务链条在任何时候都至少会存在一个制约发展的瓶颈，不当的改进方案在执行中可能会引发新的瓶颈产生。所以财务人员可以从财务分析入手，以数据的变动作为切入点，寻找制约利润增长的关键因素。

收入以人货场作为思路，将客户分类、渠道分析、人工成本及效率分析、产品分析相结合，细化数据寻找收入增长的制约因素；成本费用的优化控制，主要是 思考在不增加总成本的情况下，通过资源再分配、结构优化、效率提升等方式来解决瓶颈问题。 如果必须要增加新的成本，需要将新增成本控制在一定范围内，并且通过测算来评估是否会增加新的制约因素，最后再上升到企业整体层面来寻找长期的解决方式。

资料来源：漫谈财管

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

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