吴欣鸿：AIGC激发了我的斗志，美图不再“工具自卑”

回归工具属性的美图，年入27亿元。

文｜《中国企业家》记者 孔月昕

编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

在美图创始人、董事长兼CEO吴欣鸿的办公室中，有一个大大的飘窗，一眼可以望到厦门的海景。相较于坐在窗边的沙发上，他更喜欢坐在飘窗上进行思考。采访的时候，他非常端正地坐在飘窗上。

虽然成功吃到了AIGC带来的第一波红利，但美图全公司上下并没有松了一口气。

2023年全年财报显示，2023年美图公司总收入27亿元，同比增长29.3%，归母净利润3.7亿元，同比增长233.2%。

总收入与净利润增长主要得益于AI推动主营业务的收入增长。美图用户每天处理数亿份图片和视频，约83%都用到了泛AI功能。

截至2023年12月31日，美图付费订阅用户数超911万人，创历史新高，同比增长62.3％。同时，该业务全年收入13.3亿元，同比增长52.8%。

新的考验也随之而来。

2月15日，OpenAI的Sora问世，还没过完春节假期的“美图人”，再次进入视频模型攻坚战，仿佛回到2023年春节期间研发训练视觉大模型MiracleVision1.0版本的时刻。

吴欣鸿在Sora刚发布的一周内，如此形容自己的状态——“太忙太忙了”。

在3月15日美图的财报电话会上，吴欣鸿表达了对Sora出现的震撼：“上个月 Sora的发布给了美图比较大的心理冲击，我们原本认为相应的能力在2～3年后才能被实现，没想到今年初就就已经摆在大家眼前了。”

在吴欣鸿看来，压力是常态，必须要有自我消化机制。2023年，美图既要加紧视觉大模型的研发，内部也在同步推进吴欣鸿接任董事长事宜。2023年6月1日，美图发布公告，蔡文胜辞任公司董事长，吴欣鸿接任。

虽然他是美图内部的“老兵”，但面对新角色，他称自己也在学习如何更好地工作。他曾经是一个“非常感性发散的人”，但在踩过一些坑、不断提炼后，他认为自己的认知变清晰、公司业务也变聚焦了。“我现在多了一些思考（战略）的时间，也会克制自己去一线参与具体业务，克制自己做很多新业务的冲动，多一些耐心给团队。”

对成立16年的美图来说，当下也步入到一个新的发展阶段。从2008年创立到2018年，美图经历了互联网高速发展的完整周期，从2019年到当下，则是AI快速发展的新周期。在第一阶段，美图有过高速成长的顺利，也有上市后的冒进，“开了很多新的产品线，做很多自己不擅长的事”，公司也一度从1000人扩张到3000多人。

但新业务最终惨败、公司股价暴跌，美图也从导流变现的商业模式转到以订阅为核心的商业模式，拥抱AI，告别了“工具自卑”。“特别是在AIGC爆发后，全球新兴的AI公司，很多都是AI工具（公司），所以我们的目标越来越清晰。”吴欣鸿说。

以下为吴欣鸿接受《中国企业家》专访的内容整理，有删节。

加速，全力冲刺AI

2022年初，我们已经关注到一些海外的（AIGC）产品，不过最开始它们的效果并不好。

但到了年底，它们（ChatGPT等产品）已变得非常好，我们一方面对AIGC进步速度之快感到震撼；另一方面，2022年11月，美图的AI绘画（APP）已经冲到了全球30多个国家的应用商店总榜Top，我们意识到了AI对美图产品创新的帮助。

ChatGPT正式对外服务，即公众可以注册，不仅是AIGC爆发的标志性事件，也是十年一遇的新机会。我们都觉得影像类的生成式AI跟美图业务非常相关，决不能错过。

这也一下子激发出了我们的斗志，必须要好好干，不能掉队。

自研模型前，我们在2022年也试用过一些开源的大模型，但是我们调用这些基础模型后发现，它跟我们当时的能力几乎是持平的，也就意味着它不能支持更好的效果或达到更高的要求，自己研发训练更满足我们对效果和功能的要求；另一方面，大模型主要用于内容产品的生成，自研大模型才能确保内容安全。

还有一点比较重要的是，大家都知道自研大模型最大的困难是成本和人才，美图作为上市公司，需要尽量控制成本，确保利润持续增长。我们研究财务模型发现，过去基于订阅和单购的商业模式已经能产生越来越多的收入和利润，可以覆盖掉我们在大模型研发和算力上的投入。这也让我们坚定了自研视觉大模型的信心。

对于成本上的投入，董事会肯定是全力支持，因为我们董事会也有很多AI背景的。比如我们的非执行董事有李开复老师，还有IDG合伙人过以宏，他也是IDG很核心的人物，在AI投资方面有非常丰富的经验。

而在人才层面，2010年，美图就成立了致力于计算机视觉相关AI算法研究的美图影像研究院（MT Lab），现在来看，当初无心插柳的一步，让现在的美图有了（AI领域的）深厚积累。

尽管这波AI浪潮跟之前的研发技术路线不太一样，但早期的积累也让我们能够快速响应。其实很多在近两年AIGC爆发后飞速成长的公司，都是在过去积累了一定的技术，很少是从0开始组建团队、拉投资的，否则我觉得有可能会跟不上这波（浪潮）。

通过内部抽调，2023年春节前，我们搭建了20多人的先期团队，全权负责研发视觉大模型。此外，我们也调动了全公司上下进行配合，比如设计中心的同事帮助提高美学认知，投入和配合的同事全部加起来至少有两三百人。

我们一开始就把视觉大模型MiracleVision的发布时间定在了2023年6月19日的美图影像节，绝对不能delay。因此我们在项目攻坚期，全公司上下都被动员起来，参与项目的同事每天都要付出大量时间，甚至在除夕前一晚还有部分同事守在电脑前根据反馈进行调优。

2023年6月，美图推出视觉大模型MiracleVision，虽然比其他大模型晚了几个月，但我们是所有通过中央网信办专项备案的唯一一家视觉大模型。我们同时也是福建首家、也是福建唯一一家通过备案的。只有通过备案才可以面向公众开放，进行大规模的商业化。

在此期间，我们一是面对未知的兴奋，认知得以快速提升；二是面对不确定性的惶恐，担心能否成功、成本会不会太高，跟别人差距会不会太大，是否能真正的帮助业务增长。这样兴奋又惶恐的状态一直持续到现在。

不过，美图在视觉大模型和产品上，最重要的核心是我们更懂“美”，并且我们也努力去做到让大模型更懂“美”，这也是美图在视觉大模型和应用产品行业竞争时的核心壁垒。“美学”说起来好像有些虚，但我们的月活用户里女性占比超80%，也意味着我们对于“美”的追求要更高。

现在，美图在大模型训练上，每个月仅云和算力成本已经达到几千万元量级。但我们坚定了方向后就一直在坚持，包括我们的股东也非常支持我们的做法。我觉得每个决策都可能有风险，都可能成功或失败，一家公司每天都要面对不确定的未来。但在业务上可能存在的风险，我觉得有时候反倒是好事，应对困难有时候是企业成长的宝贵经验。因此我们在这些事情上并不太纠结。尤其是当AIGC这波浪潮来临，我们觉得干就完了。

“熬”，克服“工具自卑”

尽管我们现在很坚定地支持AI，但其实在过去的发展中，我也吃了不少“思维发散”的亏。

以前我们可能一拍脑袋就觉得某个业务很不错，为此开了很多产品线，做了无数个后面看起来是失败的尝试。

刚上市的时候，美图的市值一度冲得比较高，我们就膨胀了，觉得自己有钱又有流量，市场比较火爆，投资多钱也多，也忍不住开辟了很多新业务线，巅峰期美图扩张到3000多人的规模。

比如我们曾做过美图手机，后来我发现手机产业链条太长了，一部手机可能包含几百个零件供应商，经常今天缺货、明天指标达不到的情况，会牵扯我们太多精力。

2018年，我觉得手机行业已经进入到规模效应的竞争，如果不是巨头，在研发供应链、营销等方面有规模效应，就会非常艰难。所以我们就果断放弃了，回归软件。

除了业务线过于分散，3000多人的组织规模也超出了我当时的管理能力，最后我们确实吃了冒进的亏，很多业务没做起来，不得不被砍掉，股价也暴跌，美图的人数持续缩减。这期间对我来说非常痛苦，基本上可以用“熬”来形容。

现在来看，我觉得有时候“犯错”很重要。我们也从各种踩坑试错里，不断提升自己的认知，这让我们整个思维逐渐变清晰，公司的状态也逐步聚焦。我也意识到有时候所谓的高光时刻，往往就是最危险的时刻。

转机来自于2019年，美图的订阅商业模式在海外（主要是欧美市场）取得了初步成功。这种工具带来的正反馈，让我们意识到了工具的巨大空间，整个市场大有可为。

随后，我们在市场上收到越来越多的正反馈，我们也意识到不能小看工具，它也可以做得很大。而且从全球市场来看，Adobe的本质也是工具，但它现在的市值高达2000多亿美元。

美图的产品形态以及服务的用户群也在不断扩展，从C端到现在的大C（如KOL）小B（如电商卖家），从大众用户扩展到了传播者。产品形态也从生活场景延伸到了生产力场景，开始服务内容生成、广告电商等行业。

这也导致美图的商业模式进行了变化调整。过去美图主要是面向C端的生活场景，商业模式主要靠导流，如广告、电商、游戏等，或者金融等增值服务。美图手机其实也是一种导流思路，把用户导流到手机销售上以此变现。现在我们的商业模式逐渐转到了订阅为主，这也让我们更聚焦，通过不断提升产品力，提升订阅渗透率，因为用户是为产品力买单。

我们还将这种订阅的付费模式运用到了to B客户上。比如某家公司觉得我们的产品不错，就可以为设计团队购买几十到几百个我们的账号，一位员工一个账号，因为它不能串，MidJourney也是如此。

从渗透率来看，海外同类型产品的订阅渗透率大部分能做到10%～20%这个区间，而我们现在整体订阅渗透率为3.7%。有的公司因为比较激进，付费墙在快速搭建，订阅渗透率快速提高的同时，势必会带来原有免费使用的用户流失。所以我们搭建付费墙时相对克制，通常是针对一些新功能增加付费点，而不是说老功能全部要付费。

此前我们总觉得工具的天花板比较低，容易被复制，用户也容易流失，也比较难变现，因此一直存在“工具自卑”。

现在，我感觉这都是过去式了。特别是在AIGC爆发后，全球新兴的AI公司，很多都是AI工具（公司），所以我们的目标越来越清晰。

“夹缝求生”，找到自己的领地

我们下定决心让美图回归工具属性的根本原因，最先是美图的产品在全球市场收到了正反馈。

2014年起，美图就正式开始做出海业务，到现在正好10年了。

我们的海外战略目前来看，可以分为两个阶段，前五年我们把重心放在了亚洲，尤其是东亚。我们出海的第一站是日本，后面发展到东南亚。当时我们的出海策略跟市面上大多数互联网产品一样，主要还是追求用户数的增长，即MAU（月活跃用户数）等数据。

到了2019年，我们发现订阅付费数据在欧美跑得比较快，我们就逐步把出海的重心转移到欧美，不断提升订阅渗透率，服务好付费用户。

2020年印度下架中国APP事件，也给了我们很大触动，因为美图出海的第一阶段主要在亚洲，印度的用户数占我们当时海外用户的一半。我们更坚定了将出海重心转移到欧美的决心，先保证自己有造血能力。

而我们在海外市场也投入了相当大的精力，美图现在的战略就是“生产力和全球化”。生产力战略层面，我们要真正对行业或者专业用户有越来越深的理解；而全球化战略就意味着我们要有体感，而且需要洞察全球不同地区的需求、文化的差异等。

在AIGC应用层面也是如此，无论是国内还是海外，我们都不去做通用（模型或产品）。

虽然在海外可能会面临OpenAI的竞争，但我认为包括我们在内的应用创业公司可以“夹缝求生”，这句话可能不一定贴切，但不同公司总能找到自己的领地。国外有很多生产力场景、行业工作流的需求，无论是海外还是国内，（产品）在本质上是一套东西，我们需要做的是把这套（东西）全球化。

随着海外订阅商业模式得到验证，美图在国内的订阅也快速开展。我们可以将国外的经验、认知、方法一定程度上快速“复制”到国内。2024年，我们会更加积极地推进全球化战略。

2023年还有一个很大的变化是，我正式接任了美图的董事长，基于此，我在管理上也发生了很多变化。过去我经常去一线参与业务，现在我需要更多地思考公司战略和趋势。很多时候我会强迫自己谨言慎行，不要动不动就拍脑袋发展新业务。

现在的事情已经够多够大了，我自己应该去思考如何让战略更清晰，产品矩阵如何更好地分工协作。所以我会克制自己到一线参与具体业务，克制自己做很多新业务的冲动，多一些耐心，给团队空间。这跟我们做互联网产品AB测试是一样的，要足够多的测试，才能看到哪些地方存在机会。

美图秀秀这个“小产品”，我们做了16年还觉得有很多没做好。重要的是把现在的事情做好，永远不要做超出自己能力的事。

无论是生产力还是全球化，对员工来说都是很艰苦的战役。我们有一个价值观，才八个字，“求真务实、爱拼能赢”。“爱拼”，是能对应到刚刚说的战役，你还是得拼，拼时间窗口，拼产品力。“能赢”就是能打胜仗，需要战斗状态。战斗你不能有勇无谋，不能只是每天做这些很重的活，还是得有谋略。我觉得我还在学习如何更好去做好这个工作。