李学：需求拉动、组织力驱动、战略驱动构成白酒企业增长途径

文/李学

编者按

白酒行业产品动销难，尤其是新品动销难，原因往往在于企业营销管理者的短期心理所致，头痛医头、脚痛医脚，没有从全局角度去审视，缺乏系统性的解决方案和思维。

成都大学MBA校外导师、郎酒股份战略研究室研究员、叶茂中冲突营销星火会特聘专家李学通过系列文章深度剖析三个持续增长的价值链和九个核心流程共同组成白酒价值营销的管理架构，希望能给企业营销管理者以启发。

白酒新品动销难，原因无外乎是：人不行、货不对、没方法。如何解决这几个痛点。李学认为市场营销是一个整体系统，产品动销的问题应该放在整体系统中寻找答案。

新品动销难，短期心理和机会主义作祟

白酒营销最常见的问题是新产品动销困难，无论是厂家和经销商都把产品动销难的原因归结为三个因素，分别是：

人不行、货不对、没方法

人不行是说销售人员只会招商压货，用资源换销售，不会做动销；货不对是指好卖的大单品不赚钱，利润率高的新产品不好卖；没方法说的是厂家和经销商都缺少系统的产品销售方法。

所以，我们会常常看到白酒销售人员的流动性大，新产品成功率低而且包装更换频率高。实际上，这三个产品不动销的因素，背后隐含了白酒市场营销中，由于缺乏系统性带来的短期心理和机会主义。

营销管理者寄希望于通过换人解决营销问题，有的企业招聘甚至提出来“带资源入职、带经销商入职”的要求，反映了企业对短期回款的渴望，对营销系统建设的忽视。

厂家的产品卖不动就换包装，卖得动的时候又马上增加规格和产品，卖得好了渠道利润下降也改包装或者提价，把产品包装和价格当成压货的工具，而不是满足消费者需求的载体。

厂家和经销商寻求的营销方法，更多是偏向快速促进产品分销的促销方法，或者促进消费者非计划购买的手段，而这种“一招制胜”的方法或者点子，并不是有普遍指导意义的营销模式。

产品动销要从整体系统中寻找答案

市场营销是一个整体系统，产品动销的问题应该放在整体系统中寻找答案。?

每个企业的营销系统都表达了管理者对怎么开展营销的认知，如果企业的营销策略经常翻烧饼式的变化，不管是表现在产品的随意增减还是组织架构和人事的随意调整，都可能反映出企业决策者对营销系统缺少理解。

事实上，每个企业都需要构建一个基础的营销架构，这个由价值链和运营活动组成的系统，是企业最底层的营销逻辑，它描述了企业的品牌、产品、推广、分销、人力、供应、财务等等各项职能是如何联结以及有效运行，也表达了企业如何应对竞争和建立竞争优势。

这个营销架构是不能轻易改变的稳定结构，企业可以优化各种职能但是不要轻易颠覆性的改变系统架构。

白酒营销系统的管理架构从持续增长开始，促进白酒企业（甚至大部分消费品企业）增长的途径可以归纳成三个：

需求拉动增长，组织力驱动增长，战略驱动增长

需求拉动增长的最大动力来自顾客需求

满足顾客需求是营销最大的动力，需求拉动增长这个价值链的起点和终点都是顾客的需求，准确理解顾客需求并且调动资源在满足需求的过程中实现增长。产品差异化创新是典型的需求拉动型增长，比如元气森林、江小白、光良酒等等。

差异化创新的关键是创新，是围绕消费者并没有清楚表达出来的需求开展创新。很多白酒大企业恰恰是创新不足，或者没有方法摆脱原有品牌的束缚，所以很难看到优秀的新产品。

除了新产品带来增长之外，聚焦某个区域市场，聚焦某个专业渠道，也是两种常见的小企业增长方式。

聚焦区域成功是企业在单个市场发挥自己优势资源能力建立了比较优势，这些资源能力包括品牌知名度、企业或者商家人脉资源、负责人或者商家个人能力等等。

聚焦专业渠道是利用了渠道既有的分销能力和C端顾客实现精准直达用户。

产品差异化、区域集中化、渠道专业化

，以上这三种需求拉动的增长方式常常是叠加出现才能建立持久的竞争优势。?

比如四川绵阳丰谷酒，品牌在当地有极高的渗透度，丰谷的48%vol产品与其他名酒形成口感的差异化区隔，企业服务绵阳本地市场能够把资源能力最大化释放，获得可持续的市场份额。

同样，广西丹泉酒独具的洞藏条件和以此形成的封坛和分装销售模式，也具有产品和销售模式的差异性，叠加丹泉在广西重点市场的品牌力，可以形成持续的增长和稳定的市场份额。

由此可见，持续的增长需要在增长中建立竞争优势，要么是企业获得在某个竞争赛道内综合成本的领先，要么是在这个竞争赛道里建立了有效的差异化，这个差异化包含

产品的差异化、资源的差异化、模式的差异化、顾客认知的差异化

企业采取需求拉动增长往往是目标集中下的竞争战略，需要通过对市场的竞争细分来选择目标市场。

竞争细分目的是研究现有的市场竞争，从中找到未能满足的需求机会，或者是企业资源能力组合可以发挥最大优势的细分市场。?

细分市场是对竞争赛道的理解，无论是产品开发还是突破区域市场的选择，或者是某个专业渠道的借力，都必须要对赛道充分理解，在错误的赛道上跑得越快输得越多。

组织力驱动增长是常见的小企业增长方式

组织力驱动增长也是我们常见的小企业增长方式，这种方式没有依赖于某个特别有创新性的产品，也没有聚焦某个市场或者渠道，甚至在早期的时候管理也很粗放，但是却能获得增长。

比如肆拾玖坊、国窖1573久泰模式等等，这类案例往往伴随商业模式的创新，利益分配机制的优化，有些还有强大的文化和价值观保障，它们通过组织的快速裂变实现了增长。

这里说的组织不仅是指公司员工构成的组织，更多是由合作商家一起构建的商业生态组织。公司依靠组织力驱动在商业模式上有所创新，通过改变和创新交易结构和利益分配方式，来实现“人”的自我驱动。

战略驱动增长对稍具规模的企业效果明显

战略驱动增长在稍具规模的企业很常见也很有效。企业发展到一定程度，内部的职能、流程、协作等等都容易出现问题，常常的表现是：部门利益最大化但是整体效益并非最优；人多了事多了但是排不出轻重缓急，也不知道有的中间过程该不该做；每个干部都有管理意愿，每个空降高管还带来一堆先进方式，企业管理思想没有统一；员工习惯于服从老板，没有创新意识。

战略管理是围绕目标和竞争优势的营销活动和管理活动集成与协同，是确保各种运营活动力出一孔的效率优化。

战略驱动的价值链起点和终点都是战略目标，营销战略承接企业的使命、愿景并遵循企业的价值观，通过战略规划、战略解码和执行复盘，把价值创造和支持的流程反馈到战略管理的各个环节，用战略管理的方法确保企业在践行社会责任、实现社会价值的前提下，完成战略目标和建立竞争优势。

价值营销管理架构的构成方式

价值营销是通过营销过程的价值创造活动，帮助企业获得可持续的增长，价值营销的管理架构是由以上三个帮助企业增长的价值链组成。

在价值营销管理架构中，还有九个必要的价值流程。这九个流程分为两个类别：

价值创造流程和辅助支持流程

价值创造流程是指创造顾客价值和交易价值的主要运营活动，并向辅助支持流程提出协同的需求，包括品牌价值增长、产品价值增长、服务价值增长和销售回款增长。

辅助支持流程是指响应价值创造流程的协同需求，支持价值创造的过程，使企业的营销运营持续高效和低风险，包括费用管理、绩效管理、产销协调、知识管理和变革与创新。

白酒价值营销的管理架构就是由三个持续增长的价值链和九个核心流程共同组成。

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