鲁贵卿：“施工项目成本管理方圆图”解析

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“施工项目成本管理方圆图”标准图形

“方圆图”外圆内方，虚实结合，是一个既稳固又极具张力的几何图形。它在形式表现上整体以“三实三虚”、“三方两圆”几何线条构成的平面图形，并在相应的区域赋予不同的代表色彩，它系统地表述工程项目管理的几乎全部管理要素。它是在工程项目的管理实践中总结出来的、科学研究分析工程项目管理的一个几何模型。其标准图形如下：

“方圆图”首先是从时间维度上涵盖了一个建筑工程项目自承接时的合同签订开始，到过程管理，到最终结算完成的项目全过程。同时通过整体表述几组成本概念、收入概念与效益概念之间的关系，形象地描述了工程项目的两个造价管理控制关键点（项目合同造价、项目结算总价）、三个成本管理控制关键点（项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本）、四个施工现场管理控制关键点（工期、质量、安全、环保）和五个具体费用管理控制关键点（材料费、人工费、机械费、现场经费、专业分包费），以及工程项目管理的三个效益着力点（经营效益、管理效益、结算效益）。

图形中的实线表示管理过程中相对固定的内容，而虚线则表示管理过程因管理情况变化而经常会发生变化的内容。图形中用咖啡色表示项目经营效益，用蓝色表示项目管理效益，用金黄色表示项目结算效益。这样，它将项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目成本应重点管控的人工费、材料费、机械费、现场经费和专业分包费，以及项目现场管理工期、质量、安全和环保四个支撑点等工程项目管理要素一一清晰地在一个外圆内方的图形中系统集中而又十分形象地展示了出来。

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“施工项目成本管理方圆图”的图形含义

我们赋予“方圆图”具体几何图形与色彩的含义包括了以下几个方面：

第一，面向对接市场的两个“圆形”是一组收入概念，分别定义为项目合同造价和项目结算总价。

“内圆”定义为“项目合同造价”。即建筑工程企业与项目业主签订的承包合同的合同价款额。因为其在项目开始时一般即由作为发包方的业主与作为承包方的建筑工程企业通过项目承包合同确定下来，所以用“实线”表示。

“外圆”定义为“项目结算总价”。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔以及履约奖励等全部收入。因为它受项目过程管理中因素与结算管理水平的影响容易发生变化，而且必须在项目全部完成后才能确定其边界位置，所以用“虚线”表示。

第二，面向对内管理的三个“方形”是一组成本概念，分别定义为项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本。

“外方”定义为“项目责任成本”。是指建筑工程企业依据工程项目承接时的投标成本测算和与业主确定的合同洽谈条件，通常依据企业的平均项目管理水平（也有针对不同工程项目以较先进水平要求的），由企业层面给工程项目管理团队确定的项目成本支出最大额。因为一般会在工程项目开始时，在企业对项目经理部下达的《项目管理目标责任书》（也称为“项目管理责任书”、“项目目标责任书”等）中被固定表现出来，且通常在项目没有较大变更或合同条件变化的情况下不予调整，所以用“实线”表示。

“中方”定义为“项目目标成本”。是指工程项目开始时，项目管理团队（项目经理部）依据合同条件、责任成本，并结进场时的项目具体情形，在进一步优化项目管理方案的基础上，综合考虑项目管理团队实际完成责任成本的能力，预计项目超责任成本节余的目标后，详细编制的项目计划成本额。一般项目的总目标成本是在项目开始时在《项目策划》中的商务成本策划内容被相对确定，过程管理使用的月度/季度/节点类的目标成本也是在月/季/节点工作内容开始前，就以相应计划内容的形式被确定了或固定了。所以用“实线”表示。

“内方”定义为“项目实际成本”。即工程项目完成相应工作内容所最终所形成的实际成本额。图形中将其划分为材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费五个组成部分。因为项目实际成本一定会因不同的企业管理水平和不同的具体项目的管理能力变动，以及管理措施、方法的改进与否而体现出不同的结果，只有在工程项目完成后才能最终确定其边界。所以用“虚线”来表示。

第三，四大支撑点是一组现场管理目标概念，分别被定义为“工期”、“质量”、“安全”和“环保”。

之所以把它们表述为整个图形的“支撑”，意在强调工程项目的这四个管理要素、管理目标是工程项目管理的重中之重，在“方圆图”的几何图形中，它们相当于我们建筑工程施工时的“定位角点”，如果这四个角点定位“不正”，那么依据其定位所画出的“方形”就会不“方”，说明项目的内控管理出了或会出问题，进而以这些“方”为依据所画的外切“圆”就会不圆，说明项目的对外履约以及收入效益也是出了或会出现不尽人意的结果。

第四，图形中的咖啡色、蓝色、黄色三种颜色区域分别表示工程项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”，是一组收益概念。

“经营效益”，指因为工程建设企业具有资质、品牌等因素，由项目营销人员在项目承接时，即以施工承包合同条件和中标价的形式确定下来了的，某个项目在正常组织实施完成后就应有的预期效益。在图形中由“项目合同造价圆形”与“项目责任成本方形”所围成的部分来体现划分。我们将这块区域的颜色取定为“咖啡色”，来源于我们营销活动中常出现的茶、咖啡等饮品的颜色，喻意为是我们在项目的营销承接阶段，由企业层面主导的营销经营活动、营销经营行为所带来或形成的预期效益。

“管理效益”，是指工程项目的项目管理团队通过不断加强和改进项目的过程管理，在企业下达的项目责任成本额基础上，有效节约实际成本费用支出而得到的成本降低额收益。在图形中由“项目责任成本方形”和“项目实际成本方形”所围成的部分来体现划分。我们将这块区域的颜色取定为“蓝色”，借用于“蓝领人群”概念中的“蓝”。喻意为工程项目现场一线员工的工作条件较为艰苦，这是由工程项目管理现场管理团队成员集体努力，来之不易的管理提升效益。

“结算效益”，是指以工程项目技术管理与商务管理相结合，实际没发生或少发生了成本费用，但由项目部分具体负责的技术与商务人员通过一定的方法最终结算回来而产生的效益。一般我们认为包括三个部分：一部分是并不需要发生额外建筑成本，项目通过办理相关技术经济签证索赔得来的效益；也有一部分是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定的计价原则应当计取的收益；还有一些是按当期市场平均技术经济管理水平来看，这些成本费用应当发生，但由于项目采用了新技术、新工艺或新方法而使这些成本费用没发生或少发生，但按相应规则能从业主那里结算回来而形成的收益。

在图形中由“项目结算总价圆形”和“项目合同造价圆形”所围成的部分来体现划分。我们将这块区域的颜色取定为“金黄色”。一方面是借用了交通信号灯中“黄灯”的概念，喻意工程项目和结算效益要估好、最大化，我们应当在有理有据的前提下，在可进可退、含混模糊的收益界面上尽努力去争取，去“抢一抢”；另一方面是用“金黄”这种阳光的概念，强调我们的工程项目管理一定要合法合规，以追求“阳光下的利润”为导向。

第五，对五项成本费用的划分与排列。

成本费用科目划分：在这个图形中，我们对工程项目的成本费用划分列项没有按通常的现行造价规则将其划分为标准的七类一级科目，而将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，同时将“税费”这项与工程项目建造过程管理行为关联不大的科目列入到“现场经费”中的子科目，“周材费”列入“材料费”的子科目。这样，更有效的突出了项目成本管理的真正重点要素，体现出了“方圆图”作为工程项目管控的实践指导意义。

五项成本费用的顺序编排，在这个图形中也作了一些有意识地安排。我们安排“方圆图”的“阅读顺序”基本有两个规则：一是对于整个图形的阅读体会应该在这个“方圆图形”上自内而外；二是在分析图形的具体要素时应自左上角开始，沿顺时针方向进行。

所以，这五项费用的第一项是项目实体成本占比最大的“材料费”，众所周知它是工程项目实体成本费的绝对主体，放在中心首位，而且占据最大面积；第二项则是放在外围的起始项——人工费，把它放到前面，喻意“人工费”的管控关键是在工程项目开始时，必须在劳务分包资源在招议标选择引进的时候就把控好其履约能力的评定；把“专业分包费”放在最后，则喻意专业分包工程费是以市场价格为基础，以专项分包合同来约定的，其管控方法与企业直接控制的材料费、人工费、机械费、现场经费等的管控方法是有所区别的。

通过这些线型、图形、颜色和定义的赋予，我们可以看到：“方圆图”模型作为工程项目管理的工具，其组成系统、结构顺序和管理逻辑的设定是基本上经得起推敲的系统。而且，用这个图形能更直观、有效地理解一个工程项目的收入、成本与效益间的关系，反映各管控要素所呈现的数据上的合理性，进而可以由此思考、改进我们在项目管理过程的既定制度是否有效、管理方法是否科学、降本增效是否已经做到了最大化。包括反过来检讨我们在项目承接时的投标成本测算、合同签订条件的质量等等。

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