麓湖是如何穿越行业周期的？

近期，我认真学习了混沌学园里万华投资集团总裁、麓湖生态城总设计师罗立平的讲课，收获颇多。

刚过去的地产业至暗的2023年，多数地产企业都遭遇了前所未有的销售下滑，但麓湖却在2023年迎来了丰收，年销售额超过100亿。

麓湖何以在这样的时刻迎来了丰收？很多人都认为这一定是来自于麓湖高超的设计品质、良好的声誉、活跃的社群营造以及长期主义的坚持。但到底麓湖是如何做到这些的呢？

在混沌学园公布的这堂课程内容里，对于麓湖如何成为麓湖这个问题，罗总进行了全面的复盘，对麓湖的经营理念、发展历程、社群营造、产品创新、组织管理模式都做了系统性的复盘，信息量巨大。

下面我根据混沌学园披露的采访内容，按照不同问题，给大家做一下整理。

麓湖的独特“设计师生态群”

麓湖在业界的爆得大名，最早还是来自于其初衷的设计。麓湖的几个成名作，包括黑珍珠、麒麟荟、 黑碟贝、艺展中心、红石公园，每一步的落地在行业界都是石破天惊之举。

清华大学土木工程系毕业的罗总，一直对设计有一种执念。操盘手的理想主义和专业坚持，可能是麓湖不同于绝大多数盘的最重要的基因。

在麓湖的早期，2009年前后的三、四年间，万华的理想主义高歌猛进，罗立平也成了空中飞人。在后来的演讲中，他回忆自己那时候，“每年有一半的时间在出差，其中三个月在海外，很多时候是带着图纸与笔匆忙到达机场，以便在飞机上继续看图、改图。”

这样做的目的，首先是寻找到了一大批设计师，为麓湖奠定了现代建筑、创意空间以及景观形态。虽然拥有麓山的成功经验，但万华对于麓湖建筑师的甄选，是从零开始的。因为麓湖被定义为一座面向未来的现代化新城，麓山的托斯卡纳建筑风格与之并不匹配。

在后来的演讲中，罗立平这样描述当时麓湖的选择：建筑设计师的群落是很有意思的，传统风格与现代建筑的设计师几乎像是两个世界的人，他们加入不同的圈子，参加不同的奖项评选。

当我们找到麓山总规划师与主建筑师道格·道林先生寻求帮助时，我与他讨论现代建筑风格，道格讲了一个故事：他在加州伯克利读书时，建筑学院大楼是由一位现代建筑大师做的清水混凝土建筑，落成后，所有人都在嘲笑这个建筑，因为清水混凝土墙的代价超过贵重的石材，但最终效果却像毛坯房一般。

道格的评论让他彻底明白，麓湖要找到优秀的现代建筑设计师，只能放下过去，从零开始。他首先决定将遴选范围集中在洛杉矶，因为洛杉矶是与美国纽约齐名的现代建筑师集中地。在网上对洛杉矶的现代建筑进行了长达一个月的研究、搜集了数十家设计公司之后，罗立平飞到洛杉矶，与麓湖景观规划设计师黄飞先生一起，去进行建筑师扫街之旅——花了一周的时间，拜访了近三十家设计事务所。

罗立平说，“这段经历现在回想起来仍然很魔幻。”他们既见过为好莱坞明星做定制设计的时尚建筑师——签名时会用金笔书写花体，派头十足；也会追踪到在车库创业、怀抱理想主义情怀、专为平民做设计的穷困设计师夫妇。但好处也是显而易见的：这一轮拜访所找到的设计师中，有的直到现在仍然在与麓湖合作，成了无需合同就可以开始干活的老朋友。

在混沌课程里，罗立平提到，在整个麓湖生态城的建设过程中，远超100位设计师参与其中。具体的数字，他本人也不太记得了。他说：“我不知道最准确的数据是多少，我们也不太在乎。我们在不断地选择最好的、最合适的设计师。”

这个乌托邦一般的设想，尽管挑战重重，一开始的进展却看似异常顺利。罗立平把这种幸运归功于万华的独特性——它具有强大的策略、规划、产品创新及实施落地的一体化能力。用他自己的话说，万华是一家很有新物种意味的开发商，比规划设计师更懂战略与开发，比常规开发商更懂规划理念与技术，而真正好的规划本身就应该是体现正确开发策略的优秀技术蓝图。

总体战略——确定边界，

大盘小做，进化迭代

麓湖生态城是一个超级大盘，也是一种造城运动，它总占地面积16,500亩，其中建设用地8,600亩，景观用地5,000亩。

然而麓湖为何有这样的规模？

这段历史最早可以追溯到2005年。政府相关部门在考察了整个成都双流范围之后，认为万华打造的麓山社区是双流城市建设的一大亮点。希望万华可以依托麓山国际社区的成功，沿麓山大道打造一个高端的城市新兴片区。对此，罗立平给出的建议是，城市发展的路径不应该仅仅局限于麓山大道，而是应该进行更大范围的研究，才能给出更有价值的发展策略。

万华很快便与美国著名规划设计公司Johnson & fain合作，对周边区域差不多100平方公里的土地进行了深度研判。结论是：成都的都市化进程远未结束。受都江堰灌区与龙泉山脉的影响，成都平原的都市带发展必然南北展开，并且成都的发展重点必将持续向南。而他们所研究的区域，有机会依托独特的浅丘地形，在地理上具备成为成都向南发展的生态型卫星新城的可能。

当时的罗立平团队认为，中国正处在一个前所未见的高速城市化进程中，依托成都这样一个蓬勃发展的千万级人口城市，通过对都市化发展的方向上与时机上的正确把握，万华有机会将麓湖打造成一个世界级的新城样本。

而如何操作这样的大盘，万华采取的策略是：以变应变，麓湖的产品设计要领先于市场五年以上。

然而，对于这样一个超大规模的项目，这个要求是一个很大的挑战，因为项目本身从开始做策划到最后产品落地，可能就已经花费长达五年的时间。如何在漫长的周期里预测未来的趋势？——“未来”这个概念本身代表的时间段都是不确定的。

万华最终落地的策略叫做“大盘小做”（PUD，Planned unit develop），就是完成项目的整体规划和结构以后，把这个项目拆成很多小的、有机的单元，每个单元都根据当下的市场，用创新的手法去做产品。

这种策略，其实就是把敏捷性和以变应变发挥到极致，好比你手上拿了一大把的牌，你可以做不同的组合，打出不同的牌。

构建社群的魔法——

在合作共创中，形成创新扩散

最开始的时候，罗立平认为，自己拥有长期主义的价值观、应对复杂问题的能力和国际化视野，完全可以通过参考其他国家先进社区的经验解决这个问题。但这显然低估了其中的难度。

最大的挑战，在万华。作为开发商，万华必须放下自己的身份，开放地、坦诚地去接受麓客对自己所有的质疑和诉求，同时建立一个能够面对问题、协商解决的机制。因为在一个自治的社区里，每一个参与者，也就是麓客，跟万华都是平等的。然而，必须承认，在中国乃至全球，大多数情况下，开发商愿意做的就是保持信息不透明，遇到不同意见就分而治之。

根本原则就是把问题和态势控制在可控范围内。反过来，如果不这么做——一旦所有参与主体地位平等，那些有极端观念的人，或者有一些私利的人，很有可能会放大他的一些诉求。这些极端的少数人，会因为他的声音够大而去裹挟温和的大多数。互联网上经常可见的“网暴”便是这样发生的。在原子化的散沙社会里，也很容易发生这样的问题。

所以，事情的关键就是，怎么让沉默的、温和的大多数人发表自己的立场、态度，有公共参与精神。如果他们能够参与进来，少数人的极端行为、多数人被裹挟的现象，会得到改善。

问题很明显，解决方案却着实难寻——你要如何在一个本地社会土壤上，激发出“公民精神”，如何重新诠释不仅是一个地产项目的麓湖，呈现出它作为一个内外兼修的「理想城市创造者」的面貌？罗立平反复向社会学专家进行咨询。

他们都指出，关键在于要自下而上地充分完成社会动员、奠定良好的群众基础。那怎样才能完成有效的社会动员？罗立平习惯于从广泛的阅读中去寻找解决现实问题的钥匙和方法。自从投身到麓湖的社会创新事业，他的阅读兴趣也发生了很大的变化。其中有几本书让他豁然开朗，并逐步拼接起麓湖社会创新的路径。

第一本书是《使民主运转起来》。这本经典著作中，作者帕特南教授提出了一个重要的概念，叫“社会资本”。他通过研究指出，相比于经济水平，社会资本才是影响地方发展更根本性的因素，而其来源在于人们相互之间所建立的平等型社会关系网络。因此，基于共同的兴趣爱好而产生的社群就在其中起到了关键作用，比如英国著名的莱切沃斯小镇，其居住人口不到3万人，却拥有400多个社群，在莱奇沃思基金会的理事中，社群席位甚至超过了居民代表。

第二本书，《合作的进化》。这本书主要研究了在重复博弈情况下破局“囚徒困境”的有效策略。作者通过对策略对抗所做的进化研究，得出结论：在重复博弈中，简单的“一报还一报”才是最佳策略，这种策略就是总愿意善意地相信别人首先选择合作，但也会及时惩罚背叛。而一旦达成了合作的默契，这样的群体就很难被恶意的策略打败，从而保持多数为善的稳定局面。

《合作的进化》聚焦在相互间的直接博弈上，而第三本相关著作《超级合作者》则对社会中更常见的间接博弈进行了分析。在间接博弈中，较好的策略就是通过对非特定对象的其他人的付出，获得熟人社会中的好名声，这样反而可以获取更长久的利益和回报。

第四本书《无需法律的秩序》其实也是这些观点的延伸。当我们处在熟人社会中，大家都会更在意自己的名声，更信奉合作的价值。面对矛盾时，也更愿意选择相互忍让，从而最终造就了一种比法律手段更有约束力的民间规范。

最后一本书是《创新的扩散》。这本书揭示了创新事物在传播中的扩散曲线：我们想要获得更多人的认同，重要的是要首先找到少数具有共同价值观的先行者，通过他们去搭建创新扩散的桥梁，之后，只要再获得百分之十几的各圈层意见领袖的认同，传播就将进入快速扩散的阶段。书中还有一个有价值的观点，就是创新在同质化的圈子里传播影响更深刻，但跨界链接才能带来破圈突围，影响到更广泛的人群。

罗立平总结道，当我们将这几本书联系在一起，就会发现，它们基本连贯地为我们揭示了麓湖社会创新的路径：

首先是孵化、培育、壮大社群，积累更加充足的社会资本；然后在更多的合作与共创中，培养熟人社会的土壤，打好良序社会的基础；进而，再逐步推动公民社会和地方规范的形成；而对于这样的社会创新治理，要获得更多人的支持，我们必须找到高效科学的扩散方式——就是充分发掘社群和社区内的意见领袖，通过他们进行有效扩散，同时促进强社交节点之间的链接，以便达到破圈传播的效果。

理论和路径如此清明，但事情真正的破局发生在2018年。为了学习国外社群活跃社区顶层架构的设计，罗立平专程前往英国著名的莱切沃斯小镇考察。莱切沃斯是田园城市之父霍华德先生创立，目前由花园城市遗产基金会进行管理。该基金会拥有超过一亿英镑的资产，管理与服务范围涵盖了公共规划、社区文化、公益服务乃至当地博物馆与美术馆的运营。

莱切沃斯最具特色的是其基金会管理架构。他们将理事的构成分为三类：社区居民的代表，社群club推选，还有接近一半的专业理事，身份背景涵盖艺术、投资管理、法律等方面，以便为基金会的管理提供专业支撑。政府官员也在其中占据了两个席位。同时，理事会采用双层结构，分为大理事会和常任理事会，兼顾代表性与高效决策的双重需求。

除了莱切沃斯，美国弗吉尼亚州的雷斯顿（Reston）也是麓湖学习的对象。雷斯顿是一个规划城市，以其现代化的设计、丰富的绿色空间和高标准的生活质量而闻名。它的发展始于20世纪中叶，是当时对现代城市规划理念的一次重要实践，强调人与自然环境的和谐共生。

万华很快开始推动麓客建立五花八门的兴趣社群。在整个过程中，万华主动放弃了自上而下的召集、组织、管理的角色，而是通过自下而上的助推、赋能，去成就社群会长们的兴趣、心愿、创意和爱心。一个显著的例证是，罗立平笑谈，对于社群会长们来说，自己的身份与他们是完全平等的，那就是后援会的会长。

“罗会长”的工作成绩斐然。麓湖的社群遍地开花，各项活动层出不穷。到2023年，平均每天都有将近二十项社群活动同时展开，尤其是到了周末，让人应接不暇，以至于社群会长们常常开玩笑说，虽然乐在其中，但做麓湖的业主简直比上班还累。

然而，令人难以想象的是，万华支持社群的一线团队其实只有寥寥数位同事，他们是所有会长的智囊团与协助者，但他们最重要的工作是让社群破圈，组织会长们共创跨社群的活动，比如一月一会，尤其是助推社区的年度节庆共创，包括前文所说的渔获节、龙舟赛和社区春晚。其中，社区春晚所有的组织者、表演者都是麓湖业主。

“会长”的数量越来越多，联结越来越紧密，2018年，万华便开始创建组团与社区议事会。为了确保万华以及每一位参与者都有完全平等发言权，议事会引入了国内极少见的“罗伯特议事规则”。

这套规则来源于一本同名书籍《罗伯特议事规则》，作者亨利·罗伯特。它主要致力于通过各种发言、表决的规则，来确保组织或群体中权力的。

罗立平说，“我们用了这样一个方式去做，我们所有的社会动员和这个过程中间的参与性，我们叫社会资本的再造过程。在这以前，我们都是精英主义的立场，就是认为人是有不同认知的。我是精英，那我就认知比别人强，那我就应该有更多的声音，我更能表达我的意见。但在这样一个平权结构里，在罗伯特规则里面，其实也限制了精英的声音和特权。”

主理人制度，麓湖的C位战略

麓湖不仅社群做得好，在近两年快速出现的非标商业领域，麓湖也是国内一流的专业玩家。为什么万华的商业运营能力能如此快速提升？罗立平会把它首先归功于“建立主理人制度”。

在万华，遵循生态化的逻辑，诞生了很多大大小小、奇奇怪怪的机构。其中一个机构名叫：麓客文化及公益事业集群。在这个机构下面，管理着A4美术馆（艺术展览中心）、A8设计中心、阿发奇商业创新策展、LOOKLIVE音乐戏剧，还有寻麓书馆等等小机构与组织。它们性质不一、功能各异，但有一个共同的特征，那就是都有“主理人”。集群负责人的正式职务叫做秘书长。是不是有点像联合国？对的，在这个集群里，所有的机构，无论性质、大小，地位一律平等。

既然大家地位平等，那万华如何对它们进行管理？

其一是设立预算管理制度，年初分配预算，年底做评价，但不干预其中间过程。做得好的，预算增加；做得不好的，预算减少，甚至原地解散。

其二是，设立赛马机制，万华生态系统内所有的机构，都要与内外部同类商业品牌竞争。以至于有时候外部机构在与万华合作时，会面对万华内部好几家同样性质的机构彼此竞争——战斗力就这样培养出来了。

当然，也不全是竞争。如果万华内部一个商业品牌需要某个机构提供内容服务，比如戏剧演出，出于成本考虑，当然优先考虑与内部机构合作。但是，万华要求该内部机构必须承担一半的成本。这样的好处有二：一是内部商业品牌减少了成本压力；

另一方面，内部机构花一半的预算做成了多一倍的事情，形成更大影响力——两全其美。最后就是设立产业管理中心，帮助各个机构防守安全底线，制定OKR，不断复盘，沉淀经验，持续迭代，成果也与预算制度挂钩，推动各个机构不断增强战斗力。

罗立平说，虽然有各种机制，但最重要其实是要形成一种生态内彼此竞争的文化氛围。“这个时候大家都会感到压力，我们会说卷起来。其实我们公司内部还是挺卷的，因为别人都在努力，你不可能躺平的，完全躺不平的。

有了这些措施和“内卷”的文化氛围，可以想见，虽然都是万华内部机构，但在各自的赛道和领域里，已经成长为竞争力爆表的存在。

正因如此，尽管最初这些业务都是服务于业主的“一站式体验”，但万华和罗立平却惊喜地发现，公司不仅提升了商业运营能力，甚至长出了全新的第二曲线——城市运营，或者说，进化出新的角色——“城市领先生活方式提供商”。

麓湖的生态算法

过去三年，中国宏观经济和地产业经历了翻天覆地的变化。面对经济的改革，行业的巨变，一方面金融市场的因素，另一方面跟一些快周转的企业的机械式的产品复制、短期主义的经营原则有关系。

然而，在底层逻辑上，万华走的不是这样的路线。

万华所采取的应对策略是“两条腿走路”：用长期主义愿景，融合快速迭代进化，在荒无人烟的地段，自己跑出一条路来。

罗立平的原话是：挑战很复杂，过程不确定。但万华做的第一件事情就是有一个长期主义的目标、非常清晰的愿景。但是怎么走到这一步，确实需要我们当下通过进化迭代的方式去一步步走出来。

美国作家肯尼斯·斯坦利在2023年出版了一部风靡全球的著作：《为什么伟大不能被计划》。其核心的观点在于，自然与文明，都具有生态性的发展特点，其演化方向无从计划、没有目标。然而，正是因为没有了自上而下的控制，反倒是催生了其从下而上的涌动性的力量，带来令人意想不到的创新与创造，带给世界无与伦比的惊喜。

我们欣喜地发现，这样与自然造物的逻辑如出一辙的进化，同样也适用于商业。对于当下这个变化频仍、不确定性成为常态的时代来说，不啻为一种福音。

注：文章内容来自混沌学园公众号：《麓湖罗立平：真正穿越周期的企业，都是生态型进化》，房地产观察家做相关汇总整理。

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