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为什么说腾讯22年前的这份神级PPT是立项汇报的天花板?

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  在我的电脑里一直躺着一份腾讯的神级PPT,最近我无意中又翻到了它,重读之后依然觉得价值极大。

  它诞生于22年前遥远的2002年8月,没有花哨的排版,没有精美的设计,没有炫酷的动画,它古早而朴素,但从头到尾散发着神奇的说服力。

  正是因为这份PPT,腾讯推出了最早最成功的商业化产品——QQ秀。

  这份PPT如同一块化石,将从业者带回那个昂扬向上野蛮生长的古典互联网时代。

  这份65页PPT的作者许良(Kurt Xu)是腾讯早期仅有的几位产品经理之一,后来成为腾讯投资的副总经理,如今是元生资本创始合伙人。

  这份PPT极为完美地呈现了一份优秀立项汇报PPT应该有的样子,它结构完整、逻辑严谨、数据详实、论证充分,整个逻辑链条极具说服力。

  最终它雄辩地说服了老板,支撑了决策并成功推动了腾讯早期最成功的商业产品QQ秀,非常值得职场人特别是互联网打工人学习和研究。

  

  这份PPT的名称为《Avatar Business Plan》,“阿凡达商业计划”,即后来QQ秀的网络化身装扮业务,它的由来要追溯到2002年8月左右。

  当时,腾讯刚入职的不久的新人产品经理许良接到北京销售同学的线报,说韩国有一种叫“小人换衣服”的业务很火,于是商业嗅觉极其敏锐的许良便开始调研。

  在充分的研究之后,他向腾讯总办提交了切入Avatar业务(即后来的QQ秀)的建议PPT。

  这份PPT的精彩之处在于它用极为严谨的逻辑和极为周密的计划成功说服腾讯高层拍板投入,并成功带领项目上线。

  不少互联网圈内人其实看过这份PPT,但我相信很多人依然低估了它的价值。

  下面卫夕就和大伙一起详细地拆解一下这份PPT,看一看为什么它是一份值得研究的经典——

  完整版65页我已上传至腾讯文档,在“卫夕指北”公众号回复“QQ秀”可获取下载地址。

  在一开始,作者先用3页PPT介绍了Avatar(网络化身装扮)的背景信息。

  这个背景信息之所以非常重要在于,即便是对当时腾讯的高管而言,在韩国刚流行不久的Avatar业务依然是一个陌生的概念,如果开始不介绍背景,后面的叙述会显著增加理解成本。

  

  接下来,从正式的第一页开始,作者许良非常完美地遵循了“结论先行”的原则。

  在开篇就给高层们抛出一个王炸,直接用数字抓住老板最强大的注意力——

  “这个项目第6月实现当月赢利,在此前的最高投入为304.2万人民币,7个月预计累计销售收入2888万人民币,税前利润达到1297万人民币。”

  

  在2002年那个时代,如果一个员工对老板说:

  “我可以用7个月的时间帮你赚1200万!”

  任何一个老板都会严肃地抬起头来认真地听一听。

  要知道,根据腾讯后来的上市招股书披露,在2001年这一年,腾讯的总利润也仅有1022万。

  好家伙,一个项目就可以赚全公司一年的利润,这个牛是不是吹的有点大?

  可以猜想,当时小马哥内心的OS大概会是——

  “这数字牛逼啊,我倒要看一看这个口气很大的年轻人准备怎么合理地赚到这么多钱。”

  没错,《金字塔原理》这本书讲的非常清楚,论述一件事情最好的方式就是先给结论。

  而现实中很多职场中的人在做立项汇报的时候不是这样的,一般先讲市场分析、再讲优势、然后讲怎么做、最后讲能带来什么收益,这么讲从逻辑的角度也没错,但容易让汇报对象失去焦点。

  而许良这种结论先行的策略就如同一个强大的钩子,牢牢抓住听众的倾听欲望。

  不仅小马哥想继续听,22年后的我们也想继续往下看。

  OK,结论摆出来了,接下来进入市场分析部分,仅仅看这个市场分析的目录就能看到作者在这个领域是做过极为充分的调研的。

  根据《腾讯传》的描述,许良不懂韩文,但调研的恰恰又是韩国市场,因此他花了400块专门请一个翻译将相关信息翻译成中文。

  

  我们先看市场调研的概览,包含极为关键的核心信息——Avatar这个市场的规模、增长率、目标人群、分布国家,这几个关键信息提炼的非常充分,没有任何无用信息,干净利落。

  同时不忘对概况进行总结——

  第一,这是一个以年轻消费群体为目标客户的、有充分想象空间的高速成长的市场;

  第二,Avatar被广泛应用在各种在线交流服务上,越实时的业务应用越广;

  

  接下来开始拆解这种服务是怎么赚钱的,分析了出售装扮、间接广告等多个赚钱方式。

  时刻不忘这是一个商业化产品的汇报;

  

  接着,作者遵循从发散到收敛的原则,如电影镜头搬将焦点不断缩小。

  开始具体分析韩国的Avatar运营情况,一个图表直接上最重要的收入数据,并对数据进行总结。

  

  接下来继续细化聚焦,讲市场中的典型公司,分析韩国Avatar领头羊Sayclub的数据与打法。

  详细列举了业绩规模、内容服务、收入模式、销售渠道,同时总结了其中的核心——

  “Sayclub Avatar相关销售收入的增加得益于item(这里可以理解为装扮的款式)的多样化。”。

  这一P简单直白,都是核心信息,无任何多余废话。

  

  接下来一P主要表达——

  “看一看他们那么点同时在线人数效果都这么好,想一想我们的潜力!”

  用直击人心的数据进行对比,同时对数据口径给出详尽的说明,以证明对比的严谨性。

  

  接下来分析了Avatar业务在韩国火的原因,同时对目标人群、人均消费、收费标准进行了数据化呈现,非常详细。

  

  OK,前面铺垫的差不多了,是时候来讲中国市场的潜力了。

  这部分的逻辑是——中国互联网基础设施完善,互联网普及率增加,网民规模增加。

  作者假设中国用户对Avatar业务感兴趣的人群比例和韩国相同,参考韩国该市场的总规模和单个公司营收数据,用游戏行业的营收数据进行类比。

  最终合理推算出——中国市场Avatar业务的潜在总规模为1.31亿-1.95亿。

  同时强调——即便缩水一倍,也有6550万人民币-9570万人民币。

  这个总盘子的数据有足够的吸引力,而更重要的是,整个推导逻辑让人信服。

  

  OK,既然市场那么大,那么腾讯能吃到多少市场份额呢?

  于是,按照逻辑,接下来该分析国内的竞争对手了。

  作者分析了第一家竞争对手韩国公司友联和新浪联手进军国内的业务并不成功的详细原因。

  同时也分析了第二家竞争对手网易Avatar业务的具体情况,并得出结论,和韩国人喜欢Chatroom不同,中国人更喜欢一对一的IM,因此网易不是一个适合的平台。

  

  

  接下来,作者开始分析要做好这个业务,哪些因素是最核心的?

  答案是以下四点——

  1.目标用户的契合程度;

  2.形象出现的频率;

  3.形象的接受程度;

  4.销售渠道和价格;

  注意,这部分没有推理,完全依靠对产业和产品的直觉与体感。

  

  接下作者开始分析腾讯在这些核心因素上的优势。

  通过表格详细的对比得出结论——

  在Avatar这个市场,没有人的先天优势比腾讯更大了!

  

  好了,所有有利因素都列全了,作为一个严谨的分析,只看到收益看不到风险也是不行的。

  作者非常坦诚地列出了所有可能的风险并对其进行分析,最后得出结论——

  没有一种风险构成腾讯拒绝Avatar的理由。

  

  在调研部分的最后,用一句话对调研信息进行了总结——

  Avatar象是一个专门为腾讯准备的高速成长的在线市场。

  

  好,接下来精彩的来了!

  上面作者许良用诸多篇幅分析了Avatar如何有潜力、如何适合腾讯,接下来开始从另一个角度给领导层下一剂猛药,直击高层心理防线,直接告诉小马哥——

  腾讯现在危机四伏!

  

  好家伙!

  这一页名为“腾讯的现有业务结构和危机”的PPT,几乎将腾讯当时所有的业务都批评了一遍——

  无线业务还在探索中、QQ会员卖靓号不行、QQ行有MSN压力转型难、线下产品Qgen吸引力不足、广告业务形态不丰富、社区单调呆板吸引力不足。

  在任何时候,即便是创业公司,也很少有员工敢如此直白地向领导层指出公司的问题。

  从这一点来说,至少说明两点——

  第一,许良对这些业务存在的问题本身有深入洞察。

  即他说的并非信口开河,有一定的现实依据,因此这些具体问题的确有说服力,毕竟老板没有那么容易被PUA,同时许良也非常注意分寸,这部分仅用一页,适可而止;

  第二,也说明腾讯当时的确有一个开放包容文化,可以让年轻人敢说真话,换作今天的许多老板,面对这样否定公司的每一个业务的年轻人,估计内心的OS是——

  “你说他们都不行,要不你来当CEO?”

  没错,只指出问题是不够的,老板需要的是解决问题。

  接下来就顺理成章了,下一页PPT说的就是——Avatar这个产品几乎对腾讯当时的所有个人在线收费业务都有正向促进作用。

  其原话是“Avatar直接洞穿所有腾讯个人业务,构造新的QQ个人标识系统,创造新的危机应对之道。”(并非信口开河,后边方案中有具体的论述)

  

  至此,逻辑似乎已经很完整了,简单总结一下就是——

  “韩国这个东西很火,营收很高,增长很快,它的玩法我搞明白了,中国潜力巨大,但基本没人搞,我们有非常大的优势,而且现在公司内忧外患,这东西还能解决这些危机。”

  整个逻辑链条完整而清晰,让人信服。

  很多项目的立项PPT汇报到此就结束了,等老板拍板做还是不做,确定了做然后再出方案。

  然而,许良不是这样的,他接下来直接非常详细地列出了项目的方案。

  他要打消老板的一切顾虑,他想直观地告诉老板——“关于这件事具体怎么做,我早已成竹在胸,想得非常清楚了。”

  接下来的方案部分之所以非常关键,其核心在于,如果汇报到此就结束了,即便老板决定做,可能也只会说一句——

  “小许,调研做得很不错啊,这个项目,Tony(腾讯CTO张志东),你挑一个有经验的人去搞吧~”

  要知道,许良当时所在的部门是腾讯的市场部,而并非直接负责产品开发的技术部。

  然而,当许良将后边的产品方案讲完之后,他当场就被任命为这个项目的负责人,领衔整个项目,CTO张志东Tony直接给他分配了三个程序员和一个设计师。

  那么,这个方案部分是如何呈现的呢?一个给老板汇报的方案应该做到什么程度呢?

  我们来看一看许良当年的呈现逻辑——

  首先给出产品定位——Avatar形象识别系统服务于QQ的娱乐属性,和QQ通讯属性并列。

  同时指出这是一个持续的项目,遵循小步快跑的原则将项目分解成四期,前三期耗时13个月;

  

  向高层特别是小马哥这种既懂技术又懂产品的老板汇报,方案讲到多细的颗粒度特别有讲究。

  只讲方向、讲框架、绘宏图会显得飘在空中、不够具体,而讲太多过于具体的细节,又会显得没有高度、冗长繁琐,因此这个度需要处理的恰到好处。

  我们来看作者许良是如何呈现的——

  用两页PPT畅享了腾讯娱乐平台的设想以及Avatar业务在其中的位置,这是绘宏图的部分。

  

  注意,这个部分非常关键。

  事实上,在此之前,QQ这个产品在某种意义上只满足了用户的功能属性,无论是IM还是群聊,它就是ICQ和MSN的替代品。

  而从QQ秀开始,腾讯才正式开始挖掘QQ的娱乐属性和情感属性,在某种意义上,它奠定了腾讯增值业务的基调和基石,腾讯商业化的任督二脉才真正开始打通。

  没错,高度有了,但不宜过多,这方面高层一点就通,适可而止即可,更重要的实操部分。

  于是许良接下来立马落地到项目一期的具体描述。

  注意,这当然不是给技术开发的产品文档,因此不能过于详细,只需要列出核心要点。

  当然,也需要辅以直观的图片让老板能直接感受产品的实际效果,让老板知道这套东西在哪里展示、要动哪些技术模块。

  

  

  接下来列出了非常重要的销售渠道方案,即讲清楚通过什么方式卖。

  

  接下来拆分这些功能点哪些需要自己开发、哪些需要外包,并且给出了具有说服力的理由。

  这里有一个小细节,必须外包的部分其中包括虚拟头像部分,给出的理由是自己没有设计能力,可见彼时的腾讯的设计部门的能力还非常弱。

  

  方案部分最后用一页PPT做一个小结——

  时间紧、任务重,建议用自研+加外包的方式快速切入。

  

  接下来的一大模块是市场进入策略。

  这部分先来了一个SWOT分析,坦率地讲,我觉得这部分和最开始的调研部分有很多重合的地方,但瑕不掩瑜。

  同时我注意到分析腾讯劣势的时候有两点——和内容相关的服务一直不是腾讯的强项、没有游戏娱乐项目运作和推广的经验。

  不知今天的腾讯看到这两点作何感想?

  扯远了,打住!

  

  接下来的是定价策略,作为商业产品,定价问题是最重要的核心因素之一。

  作者的思路是——作为后入局者,低价是一个主旋律,即先占领市场,然后打持久战。

  与此同时,为了和QQ会员、QQ行这样腾讯已有的商业产品更好地协同,Avatar业务在定价层面对这些用户都设置了不同的折扣,通过老带新的方式加速新业务的渗透。

  

  接下来营销策略层面,也是借力打力,主张将Avatar业务作为QQ会员和QQ行的重点功能来推广。

  同时安排专门的预算跟进,列举了不同层面的营销策略并举了韩国同行借世界杯营销的例子。

  

  最后用一句话对市场策略进行总结——

  腾讯Avatar进入市场的策略是提供档次区分较大的、低价位的服务。

  同时用给予QQ会员、QQ行用户赠送和折扣的方式在尽可能短的时间内达到一个基础用户量。

  

  OK,至此整个汇报已经将为什么要做、准备怎么做讲的非常清楚了。

  那么,作为一个立项汇报,还有哪一部分老板会非常关心呢?

  给你10秒钟思考一下。

  没错,老板最关心的还是投入和产出,即要花多资源、能赚多少钱,接下来是算账的时刻——

  先算人力投入,由于牵涉部门众多,因此先列一个组织结构,同时用清晰的表格列出未来12个月在不同阶段、不同部分分别需要的人力情况。

  从中我们也可以看到一些细节,对于QQ秀这样的业务,其人力投入远比我们想象的要少。

  即便到了第12个月,页面(即现在的前端开发)也只需要3个人力,而系统(即现在的后端开发)也仅仅只需要8个,难怪一开始Tony只拨给许良三名开发加一名设计师。

  

  

  介绍完人力投入,再用泳道图清晰地列出未来12个月不同部门的进度计划安排。

  哪个时间点不同部门到哪个进度,一目了然。

  

  接下来进入财务算账环节——

  一个商业产品,算账极其关键,老板不仅关心你能赚多少钱,同样也关心你要投入多少成本。

  许良先将算账的时间周期框定为项目启动的12歌月内,不画长期大饼,这也是一种务实的态度,事实上,任何超过一年的财务预测都是虚无缥缈的。

  具体而言,核心讲清楚两点——赚钱和花钱,即产出和投入。

  在赚钱部分,主要讲能赚多少、赚的都是什么钱、什么时候可以赚钱;在花钱部分,主要讲要花多少,花的都是什么钱。

  作者先对Avatar业务四种收入模式分别能赚多少钱进行了合理预测,并详细列出了预测的计算方法。

  

  

  

  接着列出了一些重要的财务指标——第5个月花费最大,收支平衡出现在第6月等等。

  与此同时,列出了财务层面最重要的一个结论——

  运营7个月累计销售收入:¥2888万;运营7个月累计税前赢利:¥1296.9万;全年成本收益率:61.82%;

  

  坦率地讲,个人觉得这部分直接给出结论略显突兀。

  如果能用一张列表列出每个月收入和支出具体数据,可能会更直观。(一个可能性是PPT有删节,《腾讯传》描述该PPT有80多页,我看到的版本是65页。)

  OK,至此,账算得非常清楚了。

  从市场调研、优势分析、竞争对手分析到产品方案、人力方案、财务方案,每一个部分都完整地补齐了。

  整个逻辑链条非常完美地闭合,到了该收尾的时候了。

  最后用一句铿锵有力的话对整个汇报做一个总结——

  “腾讯Avatar是个高收益、中风险、中投入,而且对整个腾讯娱乐方向有着长远价值的项目,值得立刻进入。”

  整个汇报PPT完美结束~

  

  什么是高手?

  这就是高手!

  我曾经在微博做广告产品经理的时候,那怕是一个特别小的项目立项,我也会翻出这份PPT对照看一遍,每次都有新的感悟。

  事实上,根据《腾讯传》的描述,在许良整个汇报讲到一半的时候,一向谨慎的腾讯CTO张志东就打断表示——“我觉得这是一个好产品,应该马上做。”,小马哥也当即表示同意。

  结果说明了一切。

  6个月后的2003年1月24日,QQ秀在许良PPT中规划的时间点如期上线。

  从此腾讯的增值业务开启了大踏步的崛起时代,QQ秀收入一骑绝尘。

  没错,这份PPT如同一篇的爽文。

  许良就是这篇爽文的男主,一路过关斩将,纵情向前,但它恰恰就是那个互联网草莽时代最真实的缩影。

  我想,吴晓波老师当年写《腾讯传》的时候,如果能将这种一手材料直接列出来,或者至少给个二维码让大家直接去扫看原文,一定会比任何第三方视角的描写更能入木三分。

  好了,PPT拆解完了,看过卫夕过往长文的同学肯定还会有些期待。

  没错,如果我们只说这份PPT本身的逻辑和结构,那视角未免有些狭窄了,在我看来,下面两个角度同样值得深思——

  第一、PPT的背后是人,这个PPT充分体现作者许良敏锐的市场洞察力、严谨的逻辑思考力、强大的执行力和主动担当的Owner心态。

  在写PPT的时候,经济系专业的许良也仅仅毕业三年,同时是公司刚入职的新人,其极其敏锐地观察到自己非母语、非英语市场的最新业内动态已属不易。

  当然,在国内大厂,按照上述逻辑出具一份结构差不多的PPT的从业者可能也有不少,毕竟在国内互联网的内卷的环境里历练多年,大伙都是汇报PPT的高手,我知道有些大厂总监汇报前是会花一笔不菲的钱到淘宝上去请设计师美化排版的。

  因此,老板看到的PPT都非常精美,同时逻辑极其自洽,有时候不仅让老板信了,自己也信了,一旦真正干起来,项目分分钟干黄。

  “汇报一条龙,执行一条虫”是国内很多互联网公司的常态,这就是真正的高手和PPT汇报高手的区别。

  真正的高手厉害的不是汇报,而是背后抓住核心并高效落地执行。

  举个简单的例子,在QQ秀这个项目的后续开发中,那些网络装扮的设计,许良是花了200万找一家韩国公司做的,今天的产品经理,有多少可以Hold住一个跨国外包并保证在极短时间内如期高质量完成的?

  此外,在今天互联网行业分工细化的大背景下,产品经理基本上只负责纯粹的产品工作。

  然而我们看到许良身兼多个职能——战略分析、产品、运营、市场、HR和财务,这既和当时的行业特点有关,也是作者Owner心态的重要体现。

  在今天互联网边界清晰的内卷职场中,这种Owner心态特别难能可贵。

  第二、必须要指出的是,将QQ秀的成功完全归功于许良甚至归功于这份PPT当然也是不准确的。

  任何项目都是特定的时代机遇、竞争环境、战略规划、落地执行等多因素的结果。

  要充分理解这一点,我们来看同属腾讯旗下的另一个经典失败案例——微信表情商店。

  在2013年,微信商业化尚未开启,为了更优雅地赚钱,微信选择了学习日本Line大获成功的变现模式——卖表情包。

  于是在微信5.0中推出了表情商店,微信非常重视这次尝试,甚至还拉来了邓超等明星推出特定表情。

  我相信,那时候张小龙的桌子上一定也摆着一份相同逻辑的PPT——从日本聊天软件Line大获成功的表情商店出发,从不同维度论证为什么对于微信而言,做表情商店不仅必要,而且会大获成功。

  我相信,这份PPT在汇报的时候的效果大概率也会像许良当年一样,逻辑完整,令人信服,效果爆棚。

  然而,现实是残酷的,微信的表情商店并没有取得成功,后来微信悄然去掉了”商店“二字,改为免费下载支持赞赏,这个在日本赚得盆满钵满的模式在中国沦为鸡肋。

  所以,是微信团队缺失一位像许良一样逻辑清晰、执行超强的产品负责人吗?

  很显然不是,这和中日文化差异、网络语境、用户习惯、进入时机、竞争格局、产品运营等多个因素息息相关。

  没错,个人奋斗固然重要,也要考虑历史进程。

  以上两个看似相反的观点其实并不对立,深刻地理解了这一点对我们充分挖掘这份PPT的价值而言非常关键。

  最后总结一下,这份PPT毫无疑问是立项汇报的天花板——没有大词,没有务虚的东西,讲数据、讲逻辑、讲落地、讲细节。

  恰如当年那个还在创业的腾讯。

  许多年后的今天,不知道小马哥在夜深人静的时候,会不会依然怀念当年那个简单、务实、身轻如燕的小公司腾讯,那个用3个开发+1个设计师就能启动一个公司级项目的年轻的腾讯。

  ——End——

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