“供应链中断”，倒逼重塑性增长

供应链管理对公司发展，乃至推动业绩的贡献力，早已突破了原有的管理定义，它不再只是企业、采购部门的管理运营，而是上升为一项公司的战略资产——这一认识的起因，正是来自过去特殊时期所发生的“供应链中断”所带来的切肤之痛。

来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志

本刊记者/左秦

图片来源/公众号公共图库

过去两年，在全球管理咨询报告中，提及最多的一个词叫做“韧性（toughness）”。该词源于物理概念，是指材料受到使其发生形变的力时，面对折断产生的抵抗能力，其定义为材料在断裂前所能吸收的能量与体积的比值。

“韧性”一词很好地表达了企业管理者的诉求：通过自身的韧性力，抵御外部环境的冲击、破坏，最大程度地避开对企业的伤害，从而让企业得以在风暴中继续生存。

此一时彼一时。如果只是强调生存，不强调发展，企业还是很难实现成长。成长靠什么？答案是唯一性的：增长！

在《全球供应链：奔赴再平衡》报告中，普华永道提出：

“当前，我们面临着新的环境。通货膨胀、能源危机和地缘政治紧张局势等因素引发经济动荡，为商业领袖重塑新的现实。物价可能将在一段时期内居高不下，而仅仅关注企业韧性和短期盈利能力并不足以应对新的局面。企业要想生存和长久发展，就必须踏上转型之路。

为了生存乃至蓬勃发展，企业需要考虑在包括供应链在内的自身各个领域开展全面业务转型。这需要包括CEO在内的整个最高管理层从采购部门手中接过控制权，并迅速采取行动。随着企业寻求供应链再平衡并寻找新的供应商、地域和人才，一场全球竞赛正如火如荼地进行。需求迁移的企业数量庞大，但替代方案有限，这意味着企业必须全力以赴，从众多竞争者中脱颖而出。”

从供应链角度，由此前强调“韧性式生存”转变为如今更为迫切的“增长和脱颖而出”，这是企业管理者的新课题。

机遇和风险

为什么要将供应链课题，视为“增长战略”的重要环节？因为，在如今的企业运营管理系统中，相比其它管理板块，供应链具有规模性机遇和风险的两重性。

包括中国企业在内的全球企业，对供应链的切肤之痛，源自“它在过去的3年内，被一度中断过”。当然，任何事物有硬币的两面性：一面是，对于“供应链中断”至今仍深恶痛绝；另一面是，由于“供应链中断”，也带来了全新的机遇。

去年，就有关CEO遭遇“供应链中断”问题的意见和态度，普华永道曾做过调研。结果显示，一部分管理领导者将“供应链中断”视为商业风险，然而，另一部分管理领导者认为，因“供应链中断”倒逼了企业改革——转变运营方式，探索新的战略，以增强实力。

普华永道还发现，对管理重点有不同偏好的领导者，对“供应链中断”有不同的结论：偏重于风险管理的领导者，倾向于将“供应链中断”视为一种风险，而偏重于运营的领导者，则倾向于将“供应链中断”为极小的风险。

为了进一步精准了解因“供应链中断”问题，对企业运营带来的影响，普华永道还设计了有关机遇与风险值的评估体系。根据最终的分值，其中获得最高的41%机遇与风险值的为“向新能源转型”，其次是29%的“客户需求/偏好不断变化”，以及19%的“对劳动力/技能的要求或预期不断变化”。而机遇与风险值最低的则是-14%的“供应链中断”。

可见，CEO们尽管厌恶“供应链中断”，但更多是积极地探索新的机遇。以位列前三个最高机遇与风险值来看：

“向新能源转型”涉及的是，全球新产业经济的趋势，以及由此引发的对供应链重塑；

“客户需求/偏好不断变化”涉及的是，供应链的生产、配套、技术、贸易、配送等等，均需要重新根据市场客户的战略进行调整。

“对劳动力/技能的要求或预期不断变化”涉及的是，因供应链变化导致的人力资源的变动情况。

按照普华永道的建议，企业需要投入更多精力寻找场地——供应链迁移场地，以及寻找有关劳动力价格低洼的区域市场。

供应链新迁移地的劳动力成本，直接影响到企业的盈利水平。40多年前，中国廉价劳动力市场使得跨国公司蜂拥而至，而现在，当中国劳动力价格不断上涨之后，中国企业自身也需要寻找劳动力低洼区域。普华永道整理的数据显示，中国当前的劳动力价格（平均月薪）为7348元，远高于马来西亚、泰国、越南、印度尼西亚等地。从成本角度，中国企业的供应链向东南亚区域转移，已经是确定趋势（图表1）。

新技术和高回报

复杂的外部因素影响供应链的整体绩效，因此需要更佳的预测和更快的适应。

运用数字化增强网络的透明度和自主性，供应链就可以作为一个互联且自我协调的生态系统而运行。

普华永道认为，先进的新一代技术可以吸收大量外部和内部数据，从而协助企业在供应链管理中做出实时决策，这些助力方式主要表现如下：

提高效率，降低成本。先进的新一代技术可以实现手动任务的自动化，简化流程并优化资源分配，从而显著节约成本并提高运营效率。

提升韧性和减轻风险。先进的新一代技术可支持实时查看供应链运营情况，从而主动识别风险，预测分析并对中断作出快速响应。

提高透明度和可追溯性。先进的新一代技术可支持追踪整个供应链中的货物和材料流动，提供端到端可见性，并确保产品的真实性和合规性。

提升客户体验。先进的新一代技术可支持实时追踪订单、个性化推荐和无缝客户交互，从而提高客户满意度和忠诚度。

可持续发展和ESG合规。先进的新一代技术可以优化运输路线，减少浪费并监控对环境的影响，帮助实现可持续发展目标和ESG合规性。

那么，这些已获采用的，以及正在赢得未来对供应链投资的新一代技术到底是什么？比如：基于云的通用数据平台、物联网（l0T）/连接设备、第三方支出分析工具、扫描和智能数据采集/OCR、人工智能（AI）/机器学习（ML）、区块链、射频识别（RFID）、机器人/机器人流程自动化（RPA）等等。

比较遗憾的是，根据普华永道的结论，只有22%的CEO表示，公司预计在这些技术上进行高投入。

“在重新布局以实现增长方面，供应链数字化至关重要。它可以降低成本并减少风险。你何乐不为？”普华永道在向其客户提供咨询时，经常会反问企业。

为此，普华永道还进行了一场实证式的调研，被调研企业分为三类：一类是数字化精英企业，即那些已经开发数字化能力，并将限行线性供应链转变为生态系统的企业；第二类是所有公司，即那些已经实施数字化建设企业；第三类是数字化新手企业，即那些刚开始进入数字化建设的企业。

结果显示，数字化精英企业在供应链数字化方面大投资回报率实现6.8%，后两类企业则分别是5.9%、3.3%。可见，在供应链数字化方面，投入越多、越早，其投资回报率越高（图表2）。

此外，普华永道好还提及有关引入ESG转为业务增长的价值驱动课题。这对于中国企业的影响，也许在不远的一个时期内，会有更大的变局发生。当然，未雨绸缪是必要的。

世易时移。此前，供应链管理仅仅归属于采购管理，但在如今的形势变化之下，供应链管理的难度、涉及的范围，以及新技术的运营等等的挑战，早已超出了一个采购部门的能力范围，因此，它不再是运营问题，而是一项战略资产，成为公司下一步发展、增长的重要关键。