再议分销对品牌来说是福是祸；咖啡头部看好隅田川和illy

今天，我们要再深入一步，从品牌的高度去讨论市场具体发生了什么，以及把每一个品牌在“逆境”中所做的渠道策略和它们的销售表现联系在一起，看看会不会一些神奇的“化学反应”；如果有，我们又可以从中获得怎样的启发。

在经过今天这篇文章的探索后，我们会根据过程中的一些发现，说明，有时候“坏”的决策会带来“好”结果，反之也一样适用，这样反直觉的认识和理解。

我们之前说，能够同时利用天猫，淘宝，天猫超市这3个渠道的品牌，大概率是一些影响力较强的品牌，它们的财务状况也较好。

而且看上去，这些品牌正进一步巩固自己的市场地位，生存质量要比一些小规模品牌好太多了。

这让我们对这些品牌天然产生了兴趣。

第一，是希望知道它们是谁，第二，是希望了解它们是不是都采取了同一种渠道策略才获得了同样的经营结果。

幸运的是，当我们遴选它们进行研究的时候，竟然发现，咖啡大类头部的几家品牌，都各自采用了不同的渠道配置策略，这些策略指向了3种不同的经营结果。

下面，先来了解今天的主角们。

咖啡大类市场的品牌前6名，总体上是雀巢，星巴克，隅田川，麦斯威尔，AGF和illy。

以近3年（同比9月）的经营情况来看，我们先是把这6个品牌分成了3大类，一类是营业额加速下跌的品牌，有隅田川和麦斯威尔；

另一类是营业额减速下跌的品牌，有雀巢和星巴克；还一类是营业额基本维持在原有水平的品牌，有AGF和illy。

原来，并不是头部品牌的生存情况都完全雷同，它们各自面对不同挑战，我们在这里提出的另一个猜想是，相似经营情况的品牌是否共享了一套类似的渠道配置策略？

我们进一步切割了这些个品牌历时的渠道销售额切片，神奇的是，似乎事实也并不像我们先前假设的那样。

但仔细观察，仍然可以发现其中有一些规律可循。你先要把天猫产生的销售额看作是一种直营能力的体现（我们先不去纠结天猫内部的销售结构，不排除有一些品牌会授权很多专营店销售其产品）。

又因为天猫超市和淘宝产生的“窜货”销售额同是由品牌经销行为造成的，两者的区别在于合作的灵活度，透明度，营销成本和可控性不同。

天猫超市灵活度差，费用高，但好处是合作透明，可控性强；经销商则合作方式灵活，费用低，但其不透明难监督将很难杜绝“窜货”现象。

我们先暂且把在天猫超市产生的销售额视为场内分销能力的体现，把在淘宝产生的销售额视为场外分销能力的体现。

先来看直营能力：

• 营业额减速下跌的品牌（星巴克，雀巢）：这两个品牌3年来直营水平在6个品牌对比中位于中游水平，约70%的销售由天猫窗口产生。

• 营业额加速下跌的品牌（隅田川，麦斯威尔）：这两个品牌3年来直营水平在6个品牌对比中，一个最高（隅田川），一个最低（麦斯威尔）。

• 营业额基本维持在原有水平的品牌（illy，AGF）：这两个品牌3年来直营水平在6个品牌对比中，一个较高（illy)，介于最高（隅田川）和中游（星巴克，雀巢）之间；

  另一个较低（AGF），介于（麦斯威尔）和中游（星巴克，雀巢）之间如果把它们的3年来的平均直营水平做一个排序，从低到高分别是：麦斯威尔，AGF，雀巢，星巴克，illy，隅田川。

再来看分销能力：

• 所有的品牌都在追求更多的场外分销（经销商）合作。

• 不同的场内分销（天猫超市）策略，和直营水平相似，产生了3组对偶特征。

①营业额减速下跌的品牌（星巴克，雀巢）：天猫超市的分销水平居于中游，近期维持在20%的份额。

②营业额加速下跌的品牌（隅田川，麦斯威尔）：天猫超市的分销水平居于其次，隅田川份额较低，大约占5%-6%；麦斯威尔份额较高，大约占27%-28%。

③营业额基本维持在原有水平的品牌（illy，AGF）：天猫超市的分销所占比率分别最低和最高；illy近期几乎已不在天猫超市销售产品；AGF则加强了天猫超市的销路，占比近50%。

现在，让我们把这些策略特征和它们的经营结果联系起来，看看会发生什么？

• 营业额减速下跌的品牌

①雀巢：中等直营（天猫）水平/中等场内分销（天猫超市）水平。

②星巴克：中等直营（天猫）水平/中等场内分销（天猫超市）水平。

• 营业额加速下跌的品牌

①隅田川：最强直营（天猫）水平/较弱场内分销（天猫超市）水平。

②麦斯威尔：最弱直营（天猫）水平/较强场内分销（天猫超市）水平。

• 营业额基本维持在原有水平的品牌

①illy：较强直营（天猫）水平/最弱场内分销（天猫超市）水平。

②AGF：较弱直营（天猫）水平/最强场内分销（天猫超市）水平。

我们通过对销售额性质的分解，已经初步把现象（销售额的形成）和本质（渠道策略的异同）联系起来。

不同的策略形式在某个时间点上有可能会产生一样的经营结果，但并不代表这些品牌未来会有相同的命运；

事实上，渠道策略组合也不仅仅只有这几种，但这6个品牌的表现具有非凡的市场代表性，足够带领我们认识一个品牌在“逆境”中“逆商”，不一样的策略相互链接在一起将展示出一副完整的“品牌生命周期”。

接下来，我们就要尝试去画出这部完整的作品，并叙述其中的发展过程，搞清楚每一个品牌的渠道策略对它自身意味着什么，它因为当下的策略将得到什么，并可能失去什么。

渠道配置策略的选择会导致品牌的业绩变化，我们把这两者变化的对应关系叫做渠道动力过程，意思就是渠道的份额变化是如何推动品牌取得销售结果，以及这样的结果最后会往何处发展。

我们以前经常提到“品牌生命周期”这一说法，我们也熟悉这一说法将品牌划分为初创期，发展期，成熟期，衰退期。

但到底什么策略操作会提前导致品牌陷入衰退，什么操作又会让其穿越周期，没有具体的解释。

这里缺乏因子分析，更难言说是否能有一个具备共识的数值程度来标记品牌发展的里程碑。

原因是，大部分的讨论仅仅停留于现象，在真正理解一个品牌要走向何处之前，我们有必要先捋清楚品牌面对的消费者是如何看待渠道的，他们对渠道的态度和认知决定了不同的消费者会在什么渠道上消费。

在此基础上，我们才得以知晓在天猫，天猫超市和淘宝销售产品的利弊，自然也就洞悉了品牌销售额起起伏伏的秘密。

那么天猫，淘宝，天猫超市彼此之间到底是一种什么样的关系？

先说天猫和天猫超市，它们之间的区别就好像消费者是去苹果店买一台苹果手机，还是我去电信营业厅买一台苹果手机的区别。

想象一下，为什么有的消费者宁愿多花小几千元也要在苹果店买一台手机？

照道理，手机都是一样的东西，电信营业厅也是正规的机构，它们都可以向用户交付无差别的物质结果。

事实是，这部分消费者选择苹果店的原因是苹果店代表了一种保证，这种保证是品牌直接面对消费者的，包含了信用，体验和一揽子承诺等等；

这部分消费者不选择电信营业厅进行购买的最主要原因，就是不相信（或是严重担心）经销商，不能像品牌一样履行产品如果发生意外所对应的责任（当然，不同的品牌心智会有一些不同）。

上面这个例子的苹果店就好比旗舰店，电信营业厅就好比天猫超市。

如果哪天电信营业厅的手机较苹果店的手机要便宜出好几千块钱，我相信会有一部分的用户将从苹果店流向电信营业厅。

这种价格机制也是天猫和天猫超市销量发生变化的底层逻辑。

天猫主要吸引一群“价格容忍度高，风险容忍度低”的用户，天猫超市主要吸引一群“价格容忍度中，风险容忍度中”的用户；

当价格诱惑足够大时候，原本在天猫上购物风险容忍程度相对较低的一群消费者将慢慢被天猫超市吸收。

所以，天猫和天猫超市彼此之间，是一对强价格竞争渠道。

那么淘宝呢？谁会在淘宝上买东西？答案是一群“价格容忍度低，风险容忍度高”的消费者，这点其实不难理解。

淘宝的销售主体主要以个人为主，信用背书缺乏，产品也较为便宜，它们销售的产品，要么是暂时还未建立品牌背书的特色产品，要么是一些大品牌的窜货产品。

如果消费者选择购买特色产品，无论价格如何，意味着这群消费者并不在意所购买的商品是否具有品牌特征，或者说具备某种信用保障；

如果他们选择购买大牌窜货，也就意味着他们在意品牌但却愿意为价格冒着买到假货的风险；

所以无论他们是哪一种消费者，他们可能都更为实用，对价格非常敏感。

咖啡和手机不一样，几乎没有售后需要履约的内容，也就是说，消费者一旦形成在淘宝消费某一品牌产品的习惯，他将很难回头到官方渠道体系（天猫或是天猫超市）购买。

因为他已认定更低的价格可以平抑他的消费风险，并将品牌价值锁定在一个较低的水平，甚至他的消费将落入完全的功能化。

所以淘宝和官方渠道（天猫和天猫超市）之间的竞争关系是一种弱竞争关系，它们的区别在于前者没有背书，后者有；

它们各自的消费者完全不同，做的生意也不一样；它们的分水岭或者可以说是品牌型消费者和实用型消费者的边界线。

品牌的护城河来源于消费者对品牌的差异化价值认知，一旦品牌落入完全的功能化陷阱，也就意味着将自己推向更红海的竞争环境，因为产品要在物质层面做到差异化，在现在这个时代是极其困难的。

了解了消费者对渠道的理解后，回过来就可以解释几个品牌渠道策略和销售表现之间的关系，并可以一定程度上预估出这些个品牌所付出的代价分别是什么：

• 雀巢，星巴克：大型集团的职业经理人通常都会倾向于相对保守的经营策略，可以发现他们的天猫和天猫超市份额变化不大，很可能是延续了长久以来的销售策略；

  为了对冲天猫和天猫超市衰弱带来的损失，加强了经销商势力，以便使品牌整体销售额表现稳定。

• 隅田川：品牌面对业绩压力使用一种集中型的策略，首先减少了天猫超市的份额，这样的做法好处是降低了自己和自己价格竞争的压力；

  缓慢打开经销商销路。由于分销势力总体较小，缺少销售缓冲带，导致品牌业绩受到更直接的经济冲击。

• 麦斯威尔：长期依赖分销，尤其是天猫超市，或已使得品牌在毛利上没有腾挪的空间；

  为保全整体业绩只能寻求大量经销售代为销售产品，这种做法加速了品牌力的消失，使得天猫平台的销售严重疲软，落入功能化陷进导致销售加速下滑。

• lilly：去天猫超市为天猫店留出了更多的生存空间；为了保证品牌整体的规模，加速经销商渗透在短期内对品牌的影响可能没有那么大。

• AGF：短期内的分销水平甚至超过麦斯威尔的水平，可以猜测品牌内部追求增长的动力强劲，但这样做的后果很有可能步麦斯威尔的后尘。

拉长时间线，不要只看当下这一遭，这些品牌中，我们反而认为隅田川和illy将获得更为可持续的发展。

换一个角度，如果把以上几个品牌的渠道策略和销售表现串联起来，我们就得到一张这样的品牌生命周期的演绎图，这些信息还没有把品牌增长时期的信息包含进来。

我在这里就不再详细赘述品牌在渠道配置层次的详细发展过程了，大家只需要记住：“过度分销可以创造短期的繁荣，但超过一定限度，将会把品牌拉入从‘品牌化’到‘功能化’的陷阱；完全功能化的品牌就陷入和白牌无异的纯粹功效竞争，最后比拼的只有价格，从而造成不可逆的价值损伤。”这一核心思想即可。

诚然，当一个品牌遇到市场不可抗力遭受销量下滑时，许多经营者都想通过一些逆周期的操作来挽回局面，但却几乎没有人关注这些操作需要偿还什么样的代价。

如果一些代偿过于激烈，我们是否还要硬着头皮对抗下跌，而不惜一切代价？

那什么样的逆周期操作才能真正帮助企业渡过周期？我想，这才是我们这一代品牌人需要深度思考的问题。但至少不是毫无限度地打开分销阀门。

而且，我们也需正视衰退带来的销售减损，甚至没有一个企业能够避免，理由是消费是个末端行业，消费几乎不能带来任何生产力的创新。

没有生产力的创新就不会带来任何实质性的产品差异，所以消费行业很难成为带动经济的引擎；

如果今天有哪一个企业逆势增长，它要么是费用或代价驱动的短期现象，要么是通过优秀的竞争策略或误打误撞吸收了其他对手的份额。

说回这次的主题，一家公司在市场中的涨跌不可能只取决于渠道策略。

产品的定位，有没有人和你进行恶性竞争，是不是占据一个空旷的市场空间，品类的刚性与否以及品牌的品类组合等等都共同决定品牌将交出一张如何的成绩表。

但这不妨碍我们建立合理的分销预期和措施，并接纳恰当的业务半径收缩；未来十年，你采取什么策略和与他者竞争，使用什么方式进行成本优化，将成为头等大事。

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*本文来源于数里话，作者数里话那位王箦锡。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。