春节将至，经销商如何应对库存压力？

导语：转移库存压力、打通渠道库存、做好开门红。

作者丨海游

对于大部分快消品厂商而言，每年的这个时候基本上是库存压力最大的时刻，一方面去年年底为了拿到品牌商返利或者来年合作代理权，会压货达标；另一方面春节将至，一个重要的销售高峰，要搞开门红会战，发货自然而然不会少。

那么此时此刻面对如此大的库存压力，经销商该怎么办？品牌商该怎么办？

眼前想到的应该是库存转移

有一个观点是：大库存本身并不可怕，一个有责任的品牌商会规划每一件货的分销和动销费用，库存在，费用就还在，可怕的是库存还在，消化库存的费用没有了。

如何把库存转移到渠道上，这个是老生常谈的话题了，我们简单用营销4P理论套一下。

1、产品：库存的背后是周转率的问题，只有保证了周转率才能保证产品有销量和毛利空间。现在有一个问题：库存多了，转不动了，再高的产品毛利都是没用的。

那么我们就要反思：是否规划有问题？没有产品组合；销售监管有问题？产品的销量、组合、库存、订单、回款有没有出现脱节；仓库部门是否有原因？仓库对异常产品有监督职能；销售管理部门是否有原因？对下游客户没有掌控力，产品压货不足或者产品压偏了；业务团队是否有原因？业务能力水平差、客情关系差、对产品没有信心等等。

反思不仅仅是为了追责，更多是就产品而言，探讨还有哪些出货的思路？

2、渠道：渠道的核心是网点的数量和质量，把现有网点的质量盯上来，把合作网点的数量搞上来。常用的方法有以下四种。

a. 渠道激励计划：为渠道商设定奖励计划，例如提供额外的折扣、返利或其他激励措施，以鼓励渠道商大批量购买产品。这样可以提高渠道商的利润，同时也能消化大量库存。

b. 渠道合作：与渠道商合作开展共同营销活动，例如合作举办促销活动、展销会或者其他市场推广活动，共同提高产品的知名度和销量。通过合作，能够吸引更多的渠道商协助销售库存产品。

c. 引入新销售渠道：寻找新渠道商合作伙伴，扩大销售网络。例如与电商平台、特通渠道、分销商等合作，将产品引入更多销售渠道，提高销量和市场覆盖率。

d. 批发销售：直接将产品以较低且合理的价格大量销售给渠道商，让他们承担一部分库存，再由渠道商进行分销。这样可以加快产品流通速度，减少自身的库存压力。

3、价格：低价是最省事、最快速化库的手段，但也是最不提倡的。价格拉下去容易，提起来难，使用价格化库尤其要考虑后期对品牌价盘的影响。

4、促销：通过降价、组合销售、赠品等方式，吸引渠道商购买大量产品，刺激渠道商的购买意愿，快速清理库存。

值得提醒的是促销化库和价格化库有本质区别，虽然同样是让渠道商获取更多的利润，但形式上和结果上差别很大，促销化库需要更多的设计，例如用高溢价的一线品牌做促销品，设置季度或半年度累计返利等等，效果好，不伤价盘。

长期考虑如何打通渠道库存

品牌商要监管经销商的库存，目的是要更好的了解产品分销情况，经销商需要监管网点库存，目的是要更好的了解产品的动销情况，如何打通是难题，也是必解题。

对于经销商而言打通渠道库存有两种常用办法：

1、经销商自己的业务员每天工作之一便是要定期拜访终端网点，通过业务员定期盘点网点库存的方式来获取数据，这种方式是多数经销商现阶段所采用的。

青睐这种方式的重要原因是：成本低且自己的业务员较为可控，定期的实物盘点提高了数据的真实性；缺点也显而易见，业务员不可能每天都去盘点网点库存，所以实时性不够高，不能第一时间获取库存数据，同时需要有效地规避业务员因绩效考核导致库存数据造假的情况。

2、打通渠道数字化中的一个环节：构建完整的进销存数据链路，实现渠道商库存的可视化。前提则是既要掌握渠道商的进货数据，又要掌握出货数据，通过两者数据相减得出库存，再辅以稽查人员的周期性盘点做二次校验，若结果有较大差距可及时解决问题。

这套方案若想实施的关键必要条件则是：设计一套业务员激励体系让其愿意使用渠道进销存系统，从而实现一体化的系统打通各数据之间的壁垒，使数据之间都存在着紧密的联系，决策不出错，管理更科学。

经销商压货要想做到真正意义上的心中有数，就必须对下游渠道商的进销存有足够的了解。经销商要尽快建立一套获取数据的体系，在销售压力到来的时候有足够的释放空间。

带着库存，如何做好开门红

现状和发展是经销商一直纠结的难题，今天的市场环境下只有做难事才能生存，2023年的关键词是“淘”，淘汰的淘，2024年的关键词是“熬”，煎熬的熬。分享四个操作关键点。

1、要有清晰的操盘思路

要缓解压货时的内心无底，就需要有开门红明确的分销目标及执行动作。自己掌握有哪些渠道，有多少网点，同期分销多少，今年预期多少，哪些渠道能卖礼盒，哪些渠道能卖整箱，哪些网点可以做堆箱陈列，做什么终端坎级政策，然后据此制定出靠谱的分销目标，相互达成共识，做到心中有数。

例如：哪些核心客户可以通过加强投资来抢占竞品份额，贡献更多增长？过去一年没有做成的渠道，哪些可以通过CNY资源捡回来？新渠道盘子越做越大，CNY能否加仓作为增长生力军？与此同时，客观理性看待市场，哪些风险还未被预期？是否有预案来防止已有火情继续蔓延？

一般在这个阶段，品牌商都会有一定的市场或者渠道资源，经销商要与厂方代表主动沟通市场投入，争取资源最大化，千万不要坐、等、靠，尤其没有想好具体战术就漫天要资源，这也是厂方较为厌恶的。

2、梳理影响操盘执行的困难，寻求品牌商支持

这里的困难不是库存、资金、任务压力等（这些困难不好解决，提出来品牌商也无法给予支持），而是实际运营中操作上遇到的困难。

例如：渠道竞争加剧方面的困难，其他竞争对手可能也在做类似的开门红活动，争夺相同的目标客户群，这可能导致激烈的市场竞争、价格竞争，经销商需要面对更多的竞争压力；市场营销能力不足方面的困难，无法有效地进行产品推广、销售渠道拓展、客户关系管理等方面的工作，这可能导致开门红活动无法达到预期效果。

3、捋清业绩的分销和动销逻辑

分销和动销也就是CP和TP制定和分解，这里简单强调一下这两个概念。

TP就是针对渠道商的，当然也包括两种，一种是批发商，他们主要考虑毛利和流速；第二种是终端商，终端商除了考虑毛利和动销速度以外，很重要的还考虑引入人流和关联销售，就是所谓的聚客效应。

做终端，最重要的就是聚客，有人流，什么都会有，没人流，你就是赚了钱也无法持久，人气可以说是最关键因素。

CP就是针对消费者的促销，对象是最终消费者，或者叫消费者教育或消费者沟通，说到底就是改变他们的心智，给他们说明白一个逻辑认知体系，或者让他们在一个特定的场景下情绪激昂。

目的要让他们心动，心动了就可能行动，或者心动了就在心智里种下种子，这两种效果都不错。当然，还是要想清楚目的和逻辑以后，制定方案，完美执行。

彻底搞清楚TP和CP之后，那么也就清楚了分销和动销制定逻辑，接下来的目标分解也就轻松很多。

4、合理的考核实现万斤重担人人挑

考核要以奖励为主，既要有过程奖励，还要有结果奖励，有些厂商更多的操作是把奖金事先发给业务团队，未达成再扣回，这样激励效果加倍。

过程激励常见的就是PK制度，以周、旬、月进行PK，召开总结会议，以鼓励奖励为主，PK冠亚军要给予奖励。工作过程中要不定时地发现亮点，不定时地树立榜样，并且一定要第一时间工作微信群内表扬。

春节旺季奋战目标，一定要匹配有吸引力和有诱惑力的目标达成结果奖励，过程+结果一个不能少。想要什么，就做对应的奖励，对团队员工投入多少，员工就会回报多少。

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