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中国拿什么守住制造业?

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卡脖子的,不只是核心技术。

文 | 华商韬略 毕亚军

这个目标实现了,中国制造才是真正的强大。

这个目标实现了,中国也就不用那么担心所谓的产能转移,甚至应该主动转移自己的一些产能了。

酒泉卫星发射中心,东风大礼堂。

讲台上的谢公兴,面对PPT上“明月的前世今生”几个大字,眼泪在眼眶打转。

数次哽咽后,他有些羞涩地说,听完航天人的事迹精神,我都不好意思说明月这点事儿了,但就算这点事儿,也的确是不容易的,所以我更加感受到航天人的伟大。

晚饭时,我问谢公兴当时是不是想起了当年摆地摊,被追债的情形。他说,有想起,但想得更多的,还是最近这些年从做工厂转向做品牌的艰难、庆幸,以及欣慰。

温州人谢公兴和哥哥谢公晚,不到20岁就踏入眼镜行业发展至今。90年代初,刚刚出道的他们曾经借了4万多的高利贷做眼镜批发但血本无归,在万元户就是有钱的当时,这是个大数字。

“不敢回家,哥哥一度想要自杀。”

这种经历让兄弟二人更有危机感,也不断在经营中居安思危,争取更多主动权。

“很早就认识到,一定要自己做研发,建厂,做产品,才能更有主动权。”

2007年,从批发零售转型到加工制造的明月,已是中国唯一关键材料自给、核心技术自主的镜片企业。但他们努力拼成了镜片制造的全国隐形冠军,主动权却没有跟随而至。

“我们很重视研发,产品也不比国外品牌差,但卖不起价,也不好卖,国产牌子,顾客不认。”谢公晚说。

当更多国产镜片厂起来,价格战成为同行竞争的主旋律,明月的处境甚至比以前更糟糕。

“研发提高了成本,但无法在市场兑现,甚至连山寨厂都打不过,山寨厂还有个成本优势。”

就在此时,一家外资巨头给出超溢价要收购明月,条件从绝对控股谈到50对50,但谢家兄弟依然不同意。

“越看越明白,他们是要明月做代工厂,但我们已经下定决心,要做自己的品牌。”

谢公晚说,同样的产品,贴上外资的标就卖得好,这让他们不服,也逼他们思考。“思维有了巨大转变,要真正掌握主动权,还得做品牌,让消费者认,赢得消费者才是制造业可持续的终极秘籍。”

认准这个目标后,明月一边修炼技术与产品的更高境界,一边开始了新的攀登。

用谢公晚的话说就是,重构了整个运作体系:“过去一直是以生产为主导,所有的东西都是围绕着生产来做,做品牌是要转变工作方向,从生产为导向转向消费者为导向。”

谢公晚说,“研发难,产品难,做好品牌难上加难。”

明月从生产导向转到消费者导向,也是充满着阵痛。

比如,拒绝收购后,曾遭遇经销商,供应链伙伴被外资胁迫砍单的危机。“收购不成,他就打压,围追堵截,很长时间内,我们每天都在想,还能这样活多久。”

再比如,品牌创建既需投入大量资本和精力,也需较长的时间才能产生效果,这让转型到品牌创建初期的明月,更加面临着考验其意志与实力的压力:品牌效益无法在短期兑现,运营成本持续上升,价格战不能打了,但同行却不断以价格战抢占市场。

这过程,犹如逆行者攀高峰,自己拼命往上走,但感觉整个环境都在把自己往下拽。

谢公晚说,实在难以支撑时,他们也想过要不就卖掉算了,或者回到以前的走量模式,甚至代工,“但还是不甘心,觉得中国这么大市场应该可以做出自己的品牌。”

坚持是值得的,熬过转型的痛苦之后,明月赢得脱胎换骨的转变。

2021年初,明月登陆A股,上市当年就推出更符合中国特点的青少年近视防控镜片——“轻松控”及“轻松控Pro”,既填补此一领域的国产短板,为中国消费者带来更多选择,也培育出公司新的增长极。

如今,明月不但是中国本土最大镜片品牌,持续扩大着市场占有量,也带动着整个国产镜片的品牌化。2022年,中国镜片市占前10名,已有3家本土品牌,其中的领军者就是明月。

明月将命运的缰绳握在了自己的手中,但回忆过往,谢公晚仍是一头冷汗:“如果我们当初没有下这个决心,没有以消费者为中心改变发展模式,而是继续拼低价,走代工,那今天就难过了。”

“拼低价,走代工,可能就难过了”,这并非是谢公晚的假设。

明月生产总部所在地江苏丹阳,世界最大眼镜产业基地。

这里年产镜架1亿多副,占中国1/3;年产光学玻璃及树脂镜片3.2亿副,占中国75%,全球50%。

但这两年,丹阳的压力越来越大了。

最大的压力就是,国内其他城市,以及越南等海外国家都在努力发展镜片产业,它们的成本优势明显,而且给出很多优惠政策,不少成本敏感型的企业,已经开始思考,甚至部署着产能转移。

而丹阳的不少企业都要么是拼低价的成本路径,要么是听命于下游品牌的代工厂。

一场产业重构已在悄然发生,丹阳该如何守住世界最大眼镜产业基地的地位,甚至更升一级?显然需要和过去努力招商引资,盖工厂不一样的眼光与思维。

丹阳眼镜产业的挑战,几乎也是整个中国制造的写照。

据工信部数据,2022年中国工业增加值突破40万亿元人民币大关,占GDP比重已达33.2%;据海关总署数据,2022年,中国货物贸易进出口总值已达42.07万亿元人民币,连续6年货物贸易全球第一。

两组数据之下,是中国作为制造业大国和世界工厂的绝对优势地位。

绝对优势之下,压力也越来越大。

地缘政治博弈,成本变化导致的产业链重构和产能转移,核心技术卡脖子都是显而易见的压力。这些之外,相比美国、德国、日本等制造业发展,中国制造业也还存在着“谁主浮沉”的其他隐忧。

首先是相当大部分的中国制造,其实是外资制造。

据商务部数据,2021年我国外商投资企业进出口13.82万亿元,占进出口总值的32.9%。数据之下是,一个郑州富士康占河南外贸半壁江山;上海的外资企业贡献了约2/3的进出口和规上工业总产值……

而且,外资制造都相对站在产业价值的更高端。2020年中国前15大外贸出口企业,外资占了11席,11家企业几乎都来自于更高附加值的电子信息产业,且绝大多数都可被美国以技术或市场卡脖子。

其次是相当大部分的中国制造,是为外资制造。

这方面,缺少具体数据,但可以肯定,数字不小,从苹果、惠普到耐克、阿迪,众多中国本土的先进制造力,事实上都在为外资品牌打工。

比如丹阳生产了全球一半的镜片,其中超6成都是为外资品牌代工。

工厂是别人的,或者工厂是你的,但品牌与消费者在别人手里,都是主动权在别人手里。发展是主旋律,和气生财的时代,那是分工合作,你好我好大家好,可一旦和气变成了对立,那就是被动者被打。

除了外资制造和为外资制造的被动,即便是中国制造中的中国品牌,相比美国、德国、日本品牌而言,也依然在全球市场,甚至在国内市场的消费者竞争中处于相对弱势地位。

全球供应链重塑,中国制造业已有的规模、短板与压力,这些综合下来,几乎可以得出结论:中国已不可能,也不应该像过去那样,靠吸引更多外资,开更多工厂,扩张更大产能,来加强制造业的发展。

但无论从就业、民生,还是经济可持续发展角度看,中国都必须更加依靠制造业拉动实体经济的发展。一边是不可能,一边是必须要,这中间的矛盾该如何解决?或者说:

中国拿什么守住并升级制造业?

制造是为消费者服务的。

谁掌握消费者,谁就掌握制造。

无论外资制造、为外资制造的比重,还是中国制造的品牌力不足,其实都可归结为:

作为世界工厂的中国制造,并没有对等地掌握世界消费者。

富士康就是个例子。

它拥有世界顶尖的工厂、产线和制造力,但却并不拥有制造的主动权,而是必须听命于诸如苹果等品牌厂商。换句话说,没有工厂,没有生产线的苹果,才是这些工厂、生产线真正的制造力主人。

清楚了问题,也就清楚了解决之道:中国要守住和升级制造业,其功夫应在制造之外、在工厂之外,在于超越制造,超越工厂,从为世界生产制造为导向,转向赢得世界消费者为导向。

核心是,加强自主品牌的发展与自主渠道的建设,真正让世界爱上中国制造,而且爱的是中国的自主品牌,而不只是外资品牌背后的“made in china”。

这早已是中国制造转型升级的共识,无须多言。但如何加强,却是值得探讨与反思的。这也是此文最想建议和呼吁的:必须改变一谈制造就是开工厂的生产思维,改变对服务业,特别是对生产性服务业的傲慢与偏见。

而且,几乎所有服务业,其实都有益于制造业,它们要么直接服务制造,要么通过服务场景拉动与消费制造。

中国制造固然存在核心技术卡脖子等关键挑战,但在更大多数领域,卡住脖子的早已不是技术或产品本身,而是这些落后的观念,是这些观念导致的——对生产的重视,对市场和消费者的轻视,以及由此带来的被市场和消费者卡脖子。

至今,很多人一提制造业就是开工厂,让人进工厂,一谈服务业就给戴上虚头巴脑的帽子,甚至把服务业与制造业对立起来看,把品牌行销,公关咨询等说成是骗子,把通过这些追求品牌溢价说成收智商税。

曾经的“年轻人宁愿当骑手也不进工厂”,就是把服务业与制造业对立起来看的典型。

这种思维的潜意识是快递或外卖,挖了制造业的墙角,削弱了制造业。但事实上,快递或外卖是强化,而不是削弱了制造业。没有他们,各种产品不会如此高效的送到消费者手中——

没有消费,工厂为谁制造?

遗憾的是,如此狭义眼光看制造的不是少数人,甚至不是普通人,而是制造业者本身,甚至是制造业中的大人物。

制造业,至今被寄托着促进就业的厚望。

以就业而论,中国制造也迫切需要超越制造、超越工厂,需把功夫放在制造之外。

智能制造的大势之下,即便中国制造业进一步提升,制造环节也只会降低,而不是提高用工需求。

这一前提下,唯有立足制造,但又超越制造,将制造的自主价值做强,自主价值链做长,才能提供更多就业,也带动实体经济整体扩容发展。

其核心,依然是要做强服务业,尤其是生产性服务业,比如研发设计、品牌行销、公关咨询、物流服务等,推动服务业与制造业更深度的融合发展,形成服务业与制造业的双向拉动和双向奔赴,在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中,谋求更高更具主动权的产业价值与空间。

以明月镜片为例,在生产智能化浪潮之下,其自身产能从2017年的3600万片提到了如今的4000万片,但用工却从1600人减少到1000人。

然而若以明月从生产导向转到消费者导向,并且因此与服务业深度融合的品牌价值链发展来看,情况就大大不同了。

据初步测算,明月转向品牌经营后,1个工人1年的产能可对应支撑160个新的工作岗位,仅仅它在全国的超万家经销网络,就至少带动十万就业,是过去开厂的超百倍。

更重要的是,一个大大区别于代工制造的产业生态也因此形成了。

在这个生态里,明月拉动了研发设计、品牌行销、公关咨询、乃至金融、法律等服务业的发展,而这些服务业者也以自己的创新创意和专业能力,让明月得到了更好的发展,进而形成了可持续发展的良性循环。

当这种从制造到消费的生态良性循环得以建立,制造与服务也就可以通过创新发展实现规模和价值提升,进而拉动经济良性增长,明月的工厂也更能将成本提升化为价值创新,进而更有可持续发展的保障,而不是像代工厂一样受制于人。

简单说就是,因为做好了工厂之外的文章,明月得以更好地守住并升级自己的工厂。而若整个中国制造多一些这样的企业,世界工厂的地位也就更难动摇。

可口可乐前董事长伍德鲁夫曾有句名言:“即使可口可乐公司在全球的生产工厂一夜之间被大火烧毁,只要有可口可乐的品牌在,我很快就可以重建可口可乐新的王国”。

曾经以为只要把技术做好,产品做好,工厂也就一定能开好的谢家兄弟,也总结出一句话:“如果不能直接连消费者,不能赢得消费者,只是一门心思开工厂,最终可能保不住工厂。”

长期跟踪对比中国制造业发展的这几年,我一直有个想法,要有不同眼光看制造业,要以超越制造,超越工厂的眼光看制造业:

如果我们对制造业的定义,只是生产能力与规模,中国绝对是遥遥领先的世界第一制造大国;但若我们把制造业的定义扩大到通过创造与掌握产品赚取最大价值,那中国制造业可能就是另一个状况了。

这就像——

如果只把制造业当工厂,那全球最强大的制造商应该是富士康;如果把制造业当创造与掌握产品并赚取最大价值,那全球最强大的制造商可能是苹果。

而且——

苹果被烧了,可以很快重建。

富士康被烧了,烧了就是烧了。

以创造与掌握产品赚取最大价值的眼光看,当下的中国制造,就更需要在制造之外,在产能之外做文章,而不是担忧所谓的产能转移——要从开工厂为世界制造产品,向做强做长制造业的自主价值链,直接服务并赢得世界消费者而努力。

这个目标实现了,中国制造才是真正的强大。

这个目标实现了,中国也就不用那么担心所谓的产能转移,甚至应该主动转移自己的一些产能,更好地利用全球资源来更贴近服务全球消费者了。

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