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南城香,为何能做到常年水果米饭免费送?

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在北京城,有这样一家快餐品牌,185家店,3500名员工,曾两次上过罗振宇《时间的朋友》跨年演讲。

如果以上关键词还不能让你猜出这家企业,那么,3元自助早餐、社区快餐、免费水果,一定能让你脱口而出,它就是南城香。

1998年,来北京闯荡的安徽人汪国玉,在永定门开了一家卖电烤串的门店,名叫“香南城” ,这是南城香的前身。

2001年,第一家南城香四路通店正式开业,并逐渐确立了盖饭+馄饨+烤串三大单品策略。直至今天,经历20多年的发展,公司以南城为中心,向全北京辐射出185家门店。

在餐饮扩张盛行的当下,新品牌动辄喊出万店目标,相比之下,20多年开出不到200家店,南城香的拓店速度不算快,原因就在于,南城香全是直营店,拒绝开放加盟,并且至今都未走出北京。

不仅如此,汪国玉很早就为公司立下了不上市的规矩,并将其明晃晃地写在公司内部第一条“宪法”中。

汪国玉真的没有野心吗?先前,中欧总经理课程AMP70班发起同学对标企业交流活动,本次,在中欧学员的带领下,同学们走进北京南城香总部,探索小马宋口里“快餐坪效王”的经营之道,以及公司赚得多,活得好的秘密。


▲(图/市界)

服务好社区邻居的快餐,米饭水果小菜免费吃

南城香把自己定位为“社区快餐”,该词听起来与大爷大妈、劳作者、日常打工人都非常贴近。

在社交媒体上搜索可以发现,南城香确实很受普通消费者的欢迎。

“南城香真是个吃饭的好地儿,米饭免费无限量供应,还有免费的水果小吃,而且水果随着季节更换。我家老母亲最爱她家的虾仁大馄饨。”一位消费者直言不讳地说。

还有消费者说:“南城香口号是‘为人民做好一日三餐’,中午来吃饭的街坊确实不少。”

在一日三餐用餐高峰时段,不乏见到亲切的邻居大爷大妈们家庭组团来南城香用餐,南城香里的很多东西是免费的,包括米饭吃不够可以再盛,小番茄、桔子、西瓜等各种水果换着供应,它家的咸菜也是免费的。

据南城香透露,门店对外卖员也有优惠,常年打6折。像是新鲜水果和下口配饭的咸菜这些“辅料”,每年要送出2000万元给顾客吃,都是白花花的银子。

在口味上,大众对南城香的评价是,菜式品类虽然不多,但味道都很可口好吃、食材很新鲜。围绕饭、串、馄饨三大主品类的制作,南城香介绍称,串都是现串现烤的,牛肉饭是现做,带着锅气端上桌,馄饨也是现包现煮。

也因此,南城香门店实施的是明厨亮灶。顾客在排队点餐时,就能看到自己饭菜的制作过程,对食材的新鲜度有直观感受。

事实上,在南城香早期创业时,和所有创业者一样,在服务顾客这块,没少走弯路。

那是在2014年前后,南城香门店达到30家,但始终无法再做出突破。为此,公司稀释过股权、开放过加盟,并试图把重心放在中央厨房上,全力去提高自身工业化水平。

但很快这种行为得到了反噬,工业化的产品虽然快,但味道并不怎么样,结果是客流流失。

危机之下,团队想清楚了一个逻辑,“老板是花钱的人,员工是为公司赚钱的人,顾客是给钱的人。”只有花钱的人服务好赚钱的人,才能进一步服务好给钱的人,也即餐饮业的衣食父母。

痛定思痛后,南城香开启了大刀阔斧的改革,包括去工业化、去股权、去加盟商。以及做内部“宪法”,做组织改革,做经营模式创新,请专业的人重新做品牌定位。

这些改革结果延续至今,在南城香总部办公室走廊贴出的南城香“宪法”中,第一条就是“企业发展原则:不加盟,不融资,不上市”。



▲(图/市界)

自建供应链,坚持鲜配模式

做餐饮的人都知道,食材是最大的成本支出之一。一般来讲,食材成本比例约占35%,人工成本约25%,房租成本约5%。南城香综合成本约为34%-35%,个别食材的成本却能压缩到27%,但店内食材又十分讲究新鲜,价格也不算贵,可见公司供应链里藏着门道。

在汪国玉看来,用第三方食材供应链,根本保证不了餐品质量和水平。所以,南城香自建中央厨房。“我们采用的是供应链鲜配模式。”汪国玉讲道,“除牛肉和鱼肉是进口冻肉以外,猪肉、羊肉、鸡肉、馄饨都是鲜的。”他坚信,只有最新鲜的才是最好吃的,市面上的科技与狠活根本不具可比性。

南城香的中央厨房,相当于门店的后方备料工厂。进来的肉,都是当天冷鲜运过来的,中间没有冻和解冻的过程。有专门的人在中央厨房将肉切好,蔬菜洗好,调料配好,再根据数字化得出的需求量,分批次送到门店内,门店只需要将食材混合到一起,按照操作方法做一遍就行。

这样做的好处,一是保证餐食新鲜,二是将复杂的事情简单化、标准化,同时减少对人的依赖。南城香门店后面忙活的工作人员里面,没有厨师,相当于把厨师的成本省下来了,厨师的不稳定性也消除了。

然而,自建中央厨房并不是件简单的事,目前南城香对中央厨房的投资超过了3000万。“不光是投钱的事情,还有管理的问题。一个中央厨房管理起来,比开几个餐厅还难。”汪国玉称。

这变相解释了大家对于“南城香为何不出北京”的疑问,门店在外地扩张,意味着中央厨房的同步建设,这需要巨大的时间和成本投入。至少在当下,南城香还没想这个事情。


▲(图/市界,南城香旧宫店)

目前,南城香拥有超过180家店,公司的目标是2023年年底开到200家,未来三年再翻番到400家店。门店的扩张已经使得原先的中央厨房不够用了,位于大兴的第二个中央厨房,正在落成,预计春节前后投产,届时可以满足明年再继续发展。河北固安也将建成第三个。

扁平化管理,重视人敢发钱

虽然南城香的店长没有持股计划,但干劲十足。这是一个非常扁平化的组织,汪国玉称之为“飞碟型”组织架构,他没有富丽堂皇的老板办公室,“那样会造成老板跟基层员工距离被拉远,沟通不顺畅,组织效率低。”

南城香体量不算小了,总部却只留核心管理团队,高管7个人,职能经理有十几个人,正是这不到20个人,却管理着超180家门店。这都要归功于“飞碟型”组织架构上。

“总部高管的流动性很高。”汪国玉表示,但这不是坏事,流动相当于轮岗。一位产品部高管,会被轮到营运部门,再从营运部门到发展部门,未来还会去市场部门,甚至有可能最后重新回到产品部门。

汪国玉自信地称,只要是组织健全的,无论是谁当领导,管理都乱不了。“就好比一辆汽车,造好的汽车是完整的,无非是换个司机上来开而已,可能每个司机开车风格不同,却不影响整个组织的运转。”汪国玉希望总部的所有人,能够懂产品的同时,又懂金融、懂市场、懂管理,做全能型人才。

南城香的扁平化,更多的体现在店长身上,公司总部大本营人很少,更多的人和权利被下放到门店当中。

南城香的180多名店长,无论是招人、培训、客户维护,还是做流水增量,都是自己来想解决办法。看起来,没有股权,又很累,店长会不会干得不高兴?相反,他们被南城香的激励措施驱动着,每个店长都是“老板”。

据了解,南城香的店长收入,分为增量和存量,存量也就是基本工资,这个数字很低,增量很高,店长主要靠业绩提成赚钱。在总部办公室里,贴着所有门店的考核评分榜,并随时更新,能对所有店长的综合能力一目了然。公司的初衷是,哪位店长创造的价值越大,赚的钱就越多。

2023年,光是第一季度,南城香就分了1000多万资金给店长和管理团队。

受益于员工向心力强,以及组织管理的稳定性,外部环境差的三年时间里,南城香不仅没有发生亏损倒闭事件,反倒是门店数量翻了一番,从69家骤增到140家。

总体来看,南城香的标准化具备了,降本增效系统成熟,赚钱能力就更不用说。不上市不融资又是为什么呢?

汪国玉回答称,我们的策略是“看三年定一年”,眼下先完成400家门店的小目标再说。“餐饮企业只要上市就开始衰败,这是必然的。很多餐企不上市反倒还挺好,我觉得我们应该就永远走在要上市的路上。”

中欧国际工商学院创立于1994年,2024年马上就是“而立之年”。学院始终秉承“认真、创新、追求卓越”的校训,致力于培养兼具中国深度和全球广度、积极承担社会责任的商业领袖。

作为中欧最具特色的旗舰课程之一,课程创立于2005年,中欧总经理课程(AMP)专为高速成长的成功企业的领导人、总经理,以及集团公司事业部的总经理设计。旨在帮助学员更清晰地认识企业总经理的特殊角色,全方位提升框架理论与综合管理能力。

作者 | 陈 畅
编辑 | 陈 芳
运营 | 解一帆

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