浅谈农商银行人力资源提升路径

党的二十大报告指出，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。士者，国之重器；得士则重，失士则轻。古有周公“一沐三捉发”、秦昭王“五跪得范雎”、萧何“月下追韩信”、刘备“三顾茅庐”，进入新时代，习近平总书记多次强调“聚天下英才而用之”。人才是第一资源,也是稀缺资源,农商银行要发展就要靠人才。

近年来，银行业竞争日趋激烈，农商银行转型发展承压，城区农商银行更是面临利差收窄、大行下沉、客户需求多元化等诸多挑战。要想抢占业务发展制高点，推动高质量发展行稳致远，农商银行就必须转变人力资源管理模式，由依赖低劳动力成本的“粗放式”向依靠高素质人才的“精益化”转变，不断优化人力资源结构，打造科学合理的人员培训体系，持续推动员工关爱行动，以精细高效人力资源管理工作，赋能农商银行更为长远、稳健的发展。

一、走好“三步” 优化队伍结构

（一）完善选人用人机制。完善选人用人制度是银行管理的重要任务之一,只有建立科学合理的选拔机制、公平公正的用人机制,才能有效地提升内部管理，激发员工工作激情。首先要突出政治标准。坚持党管干部原则，做深做实干部政治素质考察，大力选拔能增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”、忠诚干净担当的好干部。其次要严格选任程序。健全日常考核评价、规范干部选任机制，从严从实从细抓好民主推荐、考察、讨论决定、任职管理等环节，着力培养选拔德才兼备、务实担当、执行有力、团结奋斗、开拓进取、廉洁自律的好干部。最后要强化监督管理，坚决防止选人用人上出现不正之风。在实践中，株洲农商银行旗帜鲜明地树立了“以德为先，业绩为王”的用人导向，大力实施竞聘上岗，通过通过揭榜挂帅、民主推荐等方式，实现“相马”到“赛马”的转变，为一批想干事、敢干事、能干事的人才提供一个展示才华的舞台。今年以来，株洲农商银行开展了中层管理岗位竞聘2轮，成功竞聘17人，其中部室负责人5人，支行负责人6人，分别占部室和支行总数的30%、15%，竞聘上岗的支行负责人中有5人排名在业务的第一梯队。

（二）健全人才培养机制。人才培养既是一个长期而系统的工程,也是一项艰巨而紧迫的任务，当前是知识经济进入高速运转的时代，知识更新换代的速度越来越快，对金融从业人员的素质要求也越来越高，特别是科技人才正成为各家银行抢夺的“香饽饽”。对于企业而言，每一名员工就好比一个“蓄电池”，在不断放电的同时，也要不断地给其充电，因此做好新时代人才培养至关重要。一方面要搭好平台。培训基地是员工培训和能力提升的主阵地，建好阵地,是做好人才培养工作的基础。农商银行要结合自身实际，完善硬件设施，打造富有自身特色的员工实训基地。在实践中，株洲农商银行建立了内部业务培训基地—星火学院，通过长沙农商银行“学练考”系统，实现了仿真柜面业务实操及测评，通过运用星火学院实战培训，员工学习兴趣和学习效果明显增强。另一方面要设好舞台。人才不仅要选出来，还要培育好。帮其补齐短板、胜任岗位，在更大的舞台上发挥作用。为充分调动员工的积极性，提升内部管理水平，株洲农商银行创新推出支行辅导员制度，选拔支行辅导员，协助支行行长制定达成各项业务目标的计划、业务目标完成的重要节点并组织实施推进，对于考核优秀的辅导员优先晋升为后备人才库。同时通过“专业赋能”补贴的方式鼓励员工积极参加学历提升、专业技术、职称评定等资格考试。对全行103名员工发放了各类资质证书补贴，有效激发了全员自我学习热情。

（三）探索集中轮岗机制。铁打的衙门，流水的官，古今中外，概莫能外。员工长期待在一个岗位上，面对日复一日、年复一年的重复性工作，不但会影响全局视野的形成，继而影响整体工作进度，更有可能拉帮结派，形成小圈子。因此推行多岗位历练，特别是基层和一线的实践锻炼，是干部成长发展不可或缺的重要一环。株洲农商银行在保持队伍相对稳定的前提下，根据“四项制度”要求，采取年度内集中轮岗。即由指定的牵头行组织片区内的支行行长、相关员工进行交流沟通，形成签章齐全的本片区轮岗计划书，人力资源部会同机构运营部等相关部室进行审核、确定、执行，通过轮岗机制有力提升了员工的综合素质和能力。为加快金融科技人才培养，株洲农商银行采取“长期输出+中期培养+短期派驻”相结合的方式，加强科技人才多岗位历练学习，促进科技人员了解业务、融入业务、推动业务。

二、当好“三员”，激发经营活力

（一）优化岗位设置，当好“管理员”。近年来,随着互联网技术的迅猛发展,互联网金融给传统银行业带来巨大冲击。伴随着业务复杂性和多样性、网点人员配备不合理等诸多矛盾，如何挖掘现有员工的潜能，发挥网点员工的最大效能，促进网点转型的开放化、智能化、特色化和场景化，是银行网点转型发展的新任务和新要求。为进一步优化网点岗位设置，株洲农商银行推行综合营销岗，释放53名传统柜员向大堂服务转型、走出网点向业务营销转型，大大拓宽了营销半径，为支行提供了灵活用人的方式，解决营销人员不足的问题。通过该举措，该行营销人员占比达到39.02%，较2020年的30.94%提升了8.08%。

（二）完善考核制度，当好“考核员”。制度建设是一切工作的保障和基础。科学的的工作考核制度，可以将员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，输出成客观而明确的考评结果，改变过去员工考核中评价标准模糊，易受主观因素影响的不足。一是建立科学可执行的考评标准。评价办法既要考虑员工的工作表现，也要考虑农商银行的业绩和发展需求。同时，要注重员工的反馈和沟通，及时调整和优化考核制度，通过多维度的考核评价，成为加强干部管理的“硬抓手”和“牛鼻子”。二是完善绩效考核体系。实施差异化的考核机制，坚持向创效倾斜、向一线倾斜、向增量倾斜原则，提高绩效考核的正向激励作用。通过绩效考核“传送带”作用，将年度任务目标自上而下逐一分解至每个单位和个人，让员工深入领会“多劳多得、少劳少得”的考核导向理念。三是强化考核结果运用。将各项考核结果作为干部选拔任用的重要参考，使广大员工在考核过程中有责任、有压力、有危机，不断提高干部工作能力和履职能力。

（三）明晰传帮带，当好“服务员”。“传帮带”是中华民族和中国共产党薪火相传、继往开来的优良传统，“传帮带”不仅可以增强人才培养的连续性，增强员工对于企业的认同感与凝聚力，保障农商银行按照长期的战略发展目标，还可以减少培训过程当中的冗余环节，提升人才培养的效率。在实际操作中，农商银行应该制定传帮带计划，明确帮扶目标、内容、时间和方式等，还要在内部寻找合适的老师，能够在工作中指导和帮助新员工，同时提供合适的平台供新员工和老员工交流。株洲农商银行出台《“启明星计划”师徒结对办法》，形成了以老带新、以新促老的良好氛围。同时组织“身边榜样学习周”“与“三长”共进晚餐”“携手相牵 温暖同行”员工子女升学奖励、“岁月如歌 情怀依旧”职工荣休礼等活动，进一步引导员工向身边人学习、向基层学习、向标杆学习的形式，营造全行上下热烈创先进、学先进、赶先进的氛围。

三、推动“三化”，提升发展质效

（一）推动管理信息化。党的二十大报告提出：“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合。”以数字技术为支撑、数据为关键要素的数字经济，正全面融入人类经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域和全过程，成为经济高质量发展的新动能。采用信息化手段对人力资源进行管理，能够实现信息的快速传递和处理，提高管理效率和精度。通过科技赋能员工招聘，通过人工智能和大数据分析，农商银行可以快速筛选出符合条件的考生；在培训方面，利用虚拟现实技术进行沉浸式业务培训，通过在线学习平台和移动学习应用，提高学员学习的参与度和效果；在员工管理方面，积极运用省联社人力资源管理系统，及时在系统进行信息导入、核对、更新，做好系统数据保密和分析工作，运用计算机技术实现组织机构管理、人事信息管理、薪酬社保管理、人力资源报表管理、员工自助服务和干部任免与监督管理等功能，提升工作效能。

（二）推动服务标准化。立足“小法人大系统”“小银行大平台”格局，围绕“运营标准化”一个基准，不断推动网点金融服务质量提升。结合网点实际存在的共性问题，出台优服手册，塑造“门类清楚、记载规范、动作标准、服务精湛、安全高效”的柜面工作行为标准；运用“标杆化网点”“星级网点”“运营标准试点网点”工作成果，推动网点持续向综合化、场景化、智能化、人性化方向转型，及时总结提炼创建经验，在全行推广复制，树典型发挥榜样引领作用，逐步实现网点服务品质提档升级；采取“优服督训师”方式对各机构优质文明工作落地进行切实督导。

（三）推动关爱常态化。树立以人为本的管理理念，切实加强对员工思想情感、身心健康、职业发展、薪酬福利、工作环境、家庭生活等方面的工作，倾力打造家园文化。一是解决职工难题。大兴调查研究之风，聚焦工资福利、网点环境、晋升机制、公共卫生等职工群众关心关注的热点问题深入开展调研，及时深入剖析问题产生的根源，寻找解决办法，切实增强全行员工的幸福感、满足感、获得感。二是开展定期家访。与员工及家属交谈，了解员工的家庭情况和遇到的困难，倾听员工的想法，在农商银行与员工家庭之间建立沟通交流桥梁。三是组织系列活动。打造系统的关爱员工行动，例如组织开展员工入职周年纪念日、新老员工座谈、幸福纪念日、心理健康讲座等暖心举措，激发了员工的向心力。四是强化部室履职。进一步明确部室职能，优化机关部室设置，细化落实考核方案，组织开展提升机关工作质效专项行动，真正打造服务型、指导型的部室，推动以管理型向服务型转变。

作者：株洲农商银行党委成员、副行长 陈武来