春秋，为何如此优秀？

截止昨天，各大上市航司已经公布了2023年第三季度以及前三个季度的企业财报。为何便于观察和形成对比，将第三季度和前三季度的利润和2019年制表如下：

注：机队数据截止6月底

深圳航空：第三季度净利润7.19亿元，前三季度净亏损6.98亿元（数据合并在国航）。

中国航协在第三季度理事单位信息沟通会上透露，1-9月国内航空公司累计实现盈利96.4亿元，同比减亏增盈1371.2亿元，14家航空公司累计实现盈利。

与此形成对比的是，前三季度，中国国家铁路集团有限公司实现营业总收入9080亿元，同比增加1258亿元、增长16.1%，实现盈利121亿元。

以上航司前三季度只有东航和华夏还是处于亏损，其他都实现了盈利，从前三季度的总体业绩看，春秋航空的盈利最多（26.77亿）。

为何春秋成绩单如此耀眼？春秋航空的表现为何如此优秀？

春秋航空在它的半年报中也透露了春秋航空在行业内拥有竞争优势的原因：《春秋，如何一骑绝尘？》（点击标题可查看原文）

除此之外，我个人认为春秋航空的成绩单才是一家正常的运输航空该有的表现，换句话说，春秋航空在某种程度上将乘坐飞机出行这种行为真正的定义为航空运输，将坐飞机定义为一种出行方式。减少不必要的服务，节省一切可以节省的成本。一个公司的管理团队决定着一家公司走什么样的发展路线。春秋集团董事长王正华常说的一句话："钱一半是赚的，一半是省的"。

给大家分享一篇2018年关于春秋航空原董事长王正华的相关报道，让我们可以更加深入了解民营航空第一股的当家人是一个什么样的人，以及他的经营理念是什么。

2017年3月底，春秋航空发布公告，公司创始人兼董事长，被称为“中国廉价航空第一人”的王正华正式卸任，由他的长子王煜接班，后者成为这家拥有70多架飞机的上市公司的新掌门人。

王煜子承父业，变的是身份，但没变的是经营理念。

早先在父亲的要求下，王煜选择到美国“看一看”，后来决心“不空手回来”，考了GRE和GMAT，一口气拿下两个硕士文凭，其中之一还是非常难拿的MBA。 回国后，王煜根据兴趣，选择进入了咨询行业，先是罗兰贝格，然后是毕博、翰威特，一做就是7年。 “2008年，春秋航空刚刚起步，需要人手。母亲跟我说，父亲已经60多岁了，还要经常出差，你们应该帮父亲分担。直到那个时候，才下决心进入春秋。”王煜告诉记者。

王煜

报道如下：

春秋集团董事长王正华，创业的时候已经38岁，虽然年纪已经不小了，却在后来的几十年中做成了两件大事：先用十年时间将春秋旅游做到了国内旅游全中国第一，又用十年的时间让春秋航空实现了上市梦，成为民营航空第一股，把"春秋大梦"做成了"春秋大业"。

总结几十年的创业和管理历程，王正华称：

第一，要想明白，结合自己的优势找谁定位；

第二，要持之以恒，选定了目标就不要轻易放弃，想明白了就要不停的往前走。

看似很简单的道理，做起来并不容易。如今，72岁的王正华每天工作的时间依然要达到十几个小时，早上六点多就从家里出来，打太极、洗澡、吃早饭、上班，到晚上九十点钟才回家，半夜还要工作两个小时。

找准定位：

先研究行业趋势

在创业之前，王正华是一名处在上升期的政府公务员，1981年，身为上海市长宁区遵义街道办事处党委副书记的王正华扔下"铁饭碗"，以3000元的培训费起价，创办了春秋旅行社，那个时候，他已经38岁。

而在决定做旅行社之后，他选择的切入点，很大一部分来自于一本书的影响。

"那个时候杭州大学有一个助教，被派到欧洲去学习后带回来一本书叫《世界旅游业及其哲学》，实际上我做旅行社一开始就能上道，很重要的是取决于这本书里面的基本思想。"王正华回忆，"你必须研究这个行业的趋势，然后按照这个趋势向前走。"

王正华在这本书中看到，当时的欧洲已经以散客出行为主，占到了70%左右的份额，而当时中国的旅行社还是以团队游为主，因此，春秋一开始就把开拓散客市场作为了目标。

后来做航空，王正华同样受到一本书的影响：《西南航空》，介绍的是美国的低成本航空鼻祖西南航空的经验。

"这本书给我印象最深的，就是要做大众市场，而当时中国坐飞机的，大部分还是比较富有的，或者比较有地位的人。"王正华说。

这也使得春秋航空在一开始就拥有了独特的定位——成为国内第一家低成本航空公司，让越来越多的老百姓可以坐得起飞机出行，是王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。

王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。

数字不会骗人。在春秋航空开航以来，其机票价格普遍比市场平均水平约低36%，票价优势也使得春秋航空保证了较高的客座率，基本平均在95%左右。

钱一半是赚的

一半是省的

低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。在我国，航空公司的主要成本支出是航油、机场收费、飞机引进等都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降成本，只能"省钱省到骨头里"。

王正华常说一句话，就是"钱一半是赚的，一半是省的"。作为公司的最高领导，王正华自己也是带头节省：他的办公室面积不到10平方米，他的衣服一穿就是八到十年，出差从不坐头等舱，住宿一般也只住三星级以下的酒店。

"我的母亲给了我最朴素的教育，并且一直非常深刻的影响着我，她的一些话如今成为了我的‘座右铭’，比如‘钱一半是赚的，一半是省的’。"王正华说道，"同样，春秋的钱也不仅是春秋人挣来的，也是省下来的，这对低成本航空千方百计降成本形成竞争力表现得尤其重要。"

秉承自己的"省钱"哲学，在春秋航空的成本节约方面，王正华可谓下足了功夫。这也使得春秋航空的主营业务成本比行业平均水平低62%，管理成本比行业平均水平低50%，财务成本比行业平均水平低60%，营销成本比行业平均水平少78%。

比如，在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般公司多出20度个座位，这样算到每个人的头上成本就少了差不多14%-15%。

除了统一舱位和取消机上免费食品，王正华还打破了多年来由中航信垄断的航空销售系统，建立了自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在用的中航信系统完全脱离，每年可以省下上亿元的费用，而通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。

"我们做低成本航空，只要在确保安全的前提下用低廉的价格将旅客运送到目的地，其他服务项目都可以由旅客来选择是否享受，这也是国际廉价航空所惯用的。"王正华透露，公司还一直在做飞行员的工作，让飞机飞的高一点就可以省一些油，另外飞机停下来时尽可能少用发动机，而飞机带备份油料也在确保安全的前提下尽可能少带。

"跟着我一起干了20年、30年的员工，长期也养成了这种文化，虽然非常的辛苦，但是也非常有奔头。"王正华说，在春秋，有两项成本不会省，一是安全不降成本，第二就是员工的工资不低成本，比如春去航空的飞行员薪水要比其他公司高20%多，一般的普通员工也要比外面高百分之十几。

股权激励分享财富

谈到春秋航空能够快速发展的原因，公司的CEO张秀智曾指出，除了最初有母公司春秋国旅的资金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的体制机制——董事长王正华将公司大部分股权分给了公司的中高层管理者和骨干员工，为这些关键人才发挥更大价值提供了保障。

在春秋国旅股改时，王正华作为创始人，只给自己留了20%的股份，5%给了长宁区政府，65%分给了23位高管，10%分给了一些老员工。而在春秋航空，王正华的持股也只有30%，70%由高管和员工持有。

这样的股权结构，也是春秋这家被称为绝对"抠门"公司的员工干劲十足的一个重要原因，绝大部分在职干部认为，在春秋干活虽然辛苦,但有奔头。

而对春秋的干部们来说，他们心中的"奔头"随着春秋航空上市的实现，变得越来越清晰。

春秋航空的四大股东公司，均主要由自然人持股，大多为春秋航空和春秋国旅的高管和业务骨干，他们也就成为春秋航空的间接股东。其中，大股东春秋国旅有包括春秋航空董事长、CEO等在内的24名自然人持股，二股东春秋包机也由同样的24名公司高管持股。

另外两家股东公司春翔投资和春翼投资也主要是为了更多的员工分享上市的红利而成立。其中，春翔投资是春秋航空的48个中高级管理人员、核心技术人员、飞行员等业务骨干设立的公司，春翼投资则为春秋航空和春秋国旅的39个管理层人士和骨干设立的公司。

"财富对我来说，后面多一个零还是少一个零也就这样。钱给大家了，大家就会感到是企业主人，这样会有很多好处。"王正华说。