小米基于价值链理论的战略成本管理措施

小米作为一家移动互联网及智能电子产品研发企业, 在成立后的8 年时间里实现业绩暴涨, 并于2018年7 月在香港主板上市, 目前已成为全球五大手机厂商之一。小米“铁人三项”新模式指“硬件+ 新零售+互联网”。其中, 硬件指智能手机、智能家居生态链、互联网电视、智能电动汽车等；新零售指小米商城、小米之家、全网电商等；互联网指MIUI 系统、云服 务、互娱等。小米的产品概念是“为发烧而生” , 企业愿景是“让每个人都能享受科技的乐趣”。在这样的企业文化之下 , 小米坚持提供高性价比的产品与服务 , 采取战略成本管理模式 , 持续深化企业价值链管理并取得显著成效。

小米将价值链上各环节进行分解，针对互联网大环境下用户追求新奇的消费心理，并结合企业自身差异化与成本领先战略定位，最终通过整合内部价值链来减少非增值环节，通过提升价值作业效率来降低企业成本，创造更大的客户价值。小米成本构成主要表现在行政开支、销售及推广开支、研发开支和销售成本 4 个方面。结合价值链理论，小米企业内部价值链包含研发、采购、生产、营销与售后环节，外部价值链包含以“供应商一公司一客户”为核心的纵向价值链和以竞争者为核心的横向价值链。小米在价值链各环节均确定了相应的战略成本管理具体措施。

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小米基于内部价值链的成本管理措施

小米的内部价值链分为基础活动和辅助活动。基础活动包括采购、生产、营销、售后服务等； 辅助活动包括产品设计研发、人力资源管理等。小米摒弃传统模式中压缩制造成本的方式，将价值链中各环节进行分解，减少非增值作业，提升增值作业效率，最终达到用最低成本创造最大顾客价值和最高利润的目的。

1.稳定的合作关系与零存货管理，降低采购成本

小米手机需要配置多种零部件器件，涉及多家供应商。基于成本领先战略，小米挑选行业中符合自身质量标准要求且“高性价比”供应商进行合作。公司之间坚持利益共享原则，建立长期伙伴关系，并且在手机行业不断更新换代的过程中，以产品性能与产能升级促使零部件采购量增大与企业生产规模扩大。良好的供应商长期伙伴关系为小米提升议价能力和降低采购成本带来巨大优势。库存管理方面，小米采用零存货管理，在与供应商达成长期合作关系后，坚持随用随购，避免存货积压，从而降低存货采购成本与库存成本。

2.生产外包与生产材料简化，降低生产成本

基于成本领先战略，小米将绝大多数自营产品组装外包给代工厂进行生产制造。小米以“投资+孵化”的方式构建生态链，实现协同研发与生产，最终生态链企业直接向小米提供产成品。小米利用代工厂进行大规模生产，避免了建设自有生产线所要发生的固定成本，同时降低了直接人工成本和产品单位成本。

为提升生产效率，小米与供应商共同优化生产工艺并简化生产流程。小米鼓励生态链企业采取节能减排措施，对能源进行精细化管理，实现对能源的高效、充分利用。小米ES/RX电视产品系列脚座加工工艺精简、生产流程优化，减少约25%的金属用量，平均降低约20%的生产成本；小米创新产品包装，推广无塑化及塑料包装减量，在保证包装质量的情况下最大限度地减少包装材料使用，比如RedmiNote系列手机产品包装取消了中框圆条，单位包装减重5% ~8%；43寸以下电视产品包装使用的瓦楞纸由五层改为三层，全年包装用纸量减少约130吨，大幅降低了企业生产成本。

3、互联网“口碑营销”与自有论坛，降低营销成本

基于差异化战略，小米利用非传统的营销渠道打造独有的营销策略。小米独有的“MIUI社区”及小米论坛为内部工作人员与消费者提供直接沟通平台。用户在社区、论坛中的讨论推动小米实现高效且低成本的“口碑营销”。小米利用微博、小红书等媒体平台和自有平台发布企业最新产品信息，深入消费者群体，近距离答疑解惑并进行产品推广。小米推出“红色星期二”活动，在产品热销前实施预约发货制，于每周二开放售卖，以此促进低成本但高效营销。

4.运输优化与产品回收计划，提升售后体验

小米通过循环利用物流包装、提高运输车辆满载率及优化配送路线等方式，全面提升了货运效率和资源利用效率。小米仓库的废品纸箱在外观和质量达标的前提下，对粘贴循环利用的标签进行二次利用。小米在2021年循环利用的包装箱约600万个，同时小米要求服务商用车辆满载率由60%提升至70%，并通过分析运输流向新增8条直发线路，全年运输总油耗降低约20%，行车距离减少约29万千米，二氧化碳排放量减少约220吨。

小米在全球实施产品回收计划，对回收产品开展以旧换新与旧款维修活动，以减少电子废弃物的产生，同时制定严格的产品报废管理办法，确保废弃物得到妥善处理。2021年，小米在全国范围内共回收手机超过65万件，重量约197吨，并对其中80%~90%的回收产品进行了处理；小米针对运输途中出现的破损产品制定了报废管控制度，安排专员在报废工厂全程监控。

5.开放式研发平台与产品设计优化，降低研发成本

基于差异化战略并避免市场同质化趋势，小米在研发能力搭建基础上采取开放式的创新模式，让用户参与研发环节，可以节省企业研发成本。研发部门推出“橙色星期五”活动，即每周五进行MIUI的更新与升级，由研发部门发布改进的新版本并进行用户测试。开放式的研发模式构建了庞大的粉丝基础和高效的研发平台，粉丝的集思广益为小米节约了引进创新人才的人力成本和产品开发等测试成本，同时避免了产品不符合市场需求导致的滞销风险，以及手机缺陷造成的售后损失。

在保证产品质量的前提下，小米通过优化产品结构来降低材料使用量，最大限度地实现材料再生与节能。小米旗舰机内部支架采用植物来源的生物基尼龙树脂，不同机型含量不同，大概占手机塑料部件总重量的20%-40%；金属器材天线铸模(MDA)中，可回收金属使用量占手机金属部件总重量的30%~45%。

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小米基于外部价值链的成本管理措施

小米外部价值链包括以“供应商一公司一客户”为核心的纵向价值链和以竞争对手为核心的横向价值链。

1.纵向价值链

通过纵向价值链分析，小米可以明确自身在整个产业生态圈中的定位，了解自身在行业生态链中的合作伙伴和竞争对手，进一步明确企业战略及相应的目标市场，从而在纵向价值链业务中找到降低成本的途径。

小米基于自身成本领先战略，对上游供应商的依赖度很高。小米与多家供应商达成长期合作关系，坚持双方利益共享原则并达成足够的信任前提，目的是寻求稳定的高质量零部件供应和低廉的购买价格。小米对于高端产品的零部件选择更加严格，找到符合条件的供应商难度很大且很难保持稳定，因此小米与供应商的良好合作关系降低了企业采购成本。

小米在成立早期优先选择中低端客户市场，主要目标群体是身处一二线城市、喜欢体验新技术、中等收人的年轻人。小米遵循细分市场的营销策略，在经营前期以中低收人年轻人市场为主。经营稳定且生产规模扩大后，小米进一步向高端市场发展。小米利用自身平台优势了解客户喜好及市场需求，设计和生产顺应市场趋势的热门产品，避免因产品设计不符合市场需求而造成的成本损失，从而降低营销成本。

2.横向价值链

通过横向价值链分析，小米可以与同行业处于竞争地位的企业进行比较，从面改善自身成本战略。与其他企业比较来判定自身优劣势是相对的，小米通过关注竞争对手在价值链各关键环节的不同做法，可以比较企业间各环节竞争行为与彼此的产品定位优劣势。

在国外竞争者中，苹果、三星等企业不只是小米的竞争对手，也是小米可以学习的标杆对象。小米手环让其一跃成为全球智能穿戴设备领域的“领头羊”。同样来自苹果的iWatch 穿戴手表也备受市场青睐，小米与苹果在穿戴设备领域形成了紧密竞争关系。

在国内竞争者中，OPPO和vivo两家企业同小米一样，依托强大的营销手段和线下渠道打出一片天地。如今，小米开启线下渠道，OPPO、vivo两家企业加人线上销售，开始正面交锋。相对于OPPO和vivo来说，小米线上论坛与社区为其带来了巨大的营销成本优势。

原文引用：

[1]刘晨,董美霞.基于价值链理论的企业战略成本管理实践——以小米为例[J].财务管理研究,2023(09):38-44.

资料来源：《财务管理研究》2023年第9期

组稿制作：谢朝喜

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