聚焦人力资源体系创变，解读一汽-大众的成功之道

不问出身，机会均等

是金子总会发光

不让一个兄弟姐妹掉队

打造命运共同体

在一汽-大众采访，感受从来不同。

在其它品牌采访，往往今年一拨人，明年一拨人，后年又换了……。一汽-大众并不会，人员构成相对稳定，就像那个VW车标一样踏实可靠，让人自然而生信赖。

此外，在一汽-大众，无论是正式采访，还是日常接触，可以清晰感受员工对于一汽-大众的真挚感情，“我们一汽-大众”经常挂在嘴边，自然流露的情怀和深深认同，在国内汽车行业非常罕见。

这种感情的培养是双向的，在4万员工以一汽-大众为荣的背后，“是一汽-大众将4万员工当作兄弟姐妹”，一汽-大众人力资源总监李松梅告诉我们。

一汽-大众的管理之道

这个世界上，对于人的管理是最难的。因为人是地球上最复杂的生物，个性化差异性超过任何事物，同时人类最富有创造力，其它所有资源都依托于人类而存在，并产生价值。

企业的管理核心，发展核心永远都是人。但是如何发现和选拔人才，如何让优秀人才发挥应有价值，而不是被埋没。如此种种，是人力资源管理的重要课题。

作为一线头部车企，一汽-大众拥有3大品牌，5大基地，接近4万名员工，二百万辆的产销规模，人力资源管理难度很大。

李松梅介绍，一汽-大众的人力资源体系在过去三十多年经过了三个阶段。在经过2019年改革之后，一汽-大众全面解决了岗位、编制和薪酬等几个关键要素，初步建立了面向未来的人力资源体系。

一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉介绍到，在岗位和编制方面，以工作任务为基础，对岗位价值进行“称重”，根据工作任务工时核算确定编制，牵引部门减少低价值业务的资源投入，向高价值业务倾斜。

在员工晋级和个人成长方面，一汽-大众提供了多元化成长渠道，在职级设定上设计了三条线：管理岗、专业岗、技能岗。每个通道都有流程、标准的明确要求。职级按能力进行评定，打破论资排辈，给予“想干事、能干事、干成事”的员工发展空间，牵引员工能力提升，驱动业务发展。

薪酬体系以市场化为基础，聚焦“效益+效率”提升，将部门薪酬包与部门业务价值和业绩挂钩，员工薪酬与其价值创造挂钩；

此外，考虑到动态变化的实际情况，构建自动自发自循环的机制，每年迭代，驱动部门主动少人化，干高价值业务，向新业务转型；驱动员工抢活儿干，抢高价值任务干。

当这种经营思维渗透到所有组织单元，一汽-大众的活力也就被彻底激活。每个部门，每个小组，甚至每个人都是发动机，努力推动一汽-大众战车加速奔跑。

大象转身，疾若迅雷

作为传统车企的一汽-大众，在过去的三十多始终站在行业前沿，最近几年，随着新能源和智能网联的发展，一汽-大众面临新的挑战和压力。

体现在人力资源方面，核心人才管理部部长年永利直言不讳，一方面面临着传统领域技能人才的冗余，另外一方面又面临互联网以及新能源新业务人才储备不足的困扰。

以前一汽-大众凭借头部地位以及具有竞争力的薪酬，可以相对轻松获取优秀人才。但是在互联网时代，一汽-大众需要和相关互联网、造车新势力抢夺人才，明显增强了获取人才的难度。

与此同时，一汽-大众人力管理模式和互联网等人才体系有着明显的差别。比如职位体系方面，岗位职级划分无法对标。薪酬结构方面，传统行业薪酬体系复杂，互联网体系薪酬结构简单；激励方面，公司原体系标准统一、制度明确，互联网体系则更加灵活个性，竞争也更加激烈。

面对新形势，一汽-大众主动求变，确定了“传统业务保持领先，新业务转型破局”的战略目标，2018年开始数字化人才招聘，2019年正式进行人才体系搭建，并且针对互联网人才重新梳理了职位体系、薪酬结构和激励模式，放低身段，主动迎合市场的需求。

职级方面，公司设计了专门的T（技术）序列岗位匹配相关业务；薪酬和绩效方面，也建立起了与之相适应的，更有竞争力的模式。

除了大规模校招和社招，一汽-大众尤其注重内部人才的培养。“一方面希望通过内部转型向员工传递公司转型的决心；另一方面在于企业重视员工的成长和未来发展”，在企业数字化转型中，李松梅多次强调“不让一个兄弟姐妹掉队”。最直接的做法，一汽-大众出资，员工脱产培训，“我们每期60人，两期一共120人，做了两期数字化转型的培训班。”

这些经过层层筛选的员工，对于培训机会非常珍惜，学习热情高涨，他们每周学习6天，从早上8点学习到晚上10点钟，到凌晨两三点比比皆是。“从未见过哪家企业员工学习如此投入”，转型合作方斑马首席运营官黄佑勇特别感慨。

效果也是立竿见影，首先是两期120名员工全部成才，学成归来后，迅速迅速加入公司多个数字化战队，成长为战队主力。更重要一点在于，“这两期培训带来公司全员转型热情的唤起，是我们最大的收获”，李松梅强调，仅两期培训转型宣贯会，就吸引线上流量12000余人次，极大促进了全体员工对于数字化的兴趣和信心，促进了公司数字化转型的发展，帮助公司弥补短板，取得立竿见影的效果。

张乔，2021年作为一个战队长，带着10多名“同学”进行数字化开发，搭建了一汽-大众的首个OTD系统，“客户下单，就知道零件位置，生产状况，可以精确到天，在同级市场中表现最为出色”。

刘宇帅，120名培训学员之一。一年斑马和中软学习后，快速成长为一个独当一面的车联网产品经理，参与了捷达VS7（参数丨图片）以及即将上市的ID7 VIZZON车联网开发。尤其是ID7智能座舱2.0项目，刘宇帅是项目的主要负责人之一。

一些社招数字化人员，也迅速融入一汽-大众大家庭，并成为栋梁。

刘丽，2019年社招进入一汽-大众，之前在百度和中兴。进入一汽-大众之前，刘丽其实非常犹豫，她是带着“三分好奇、三分笃定和三分小担忧”进入一汽-大众。入职以后她很快发现，这就是自己想要的事业平台。入职当周就撸起袖子干活，从开始研发手机App，后面就向车联网、智能座舱升级。刘丽团队仅仅用了一年半时间，就完成了2023款捷达VS7车机软件开发，自主研发比例超过90%，“对我们研发中心这个团队来说是一个非常开心和自豪的成果”。

截至目前，目前公司将近500人从事产品数字化工作，数字化人才队伍超过1300人，占据白领总数15%。短短几年，一汽-大众数字化转型取得突破成果，为全新赛道的加速提供了强劲动力。

2023年的3月份，一汽-大众人力资源体系改革项目，从四千多家案例中脱颖而出，被评为国企改革创新成果一等奖。

在此之前，一汽-大众已连续十多次获得“中国杰出雇主”认证，并连续八年荣膺 “中国大学生最佳雇主”汽车行业第一名。

在过去的三十多年，一汽-大众始终站在中国汽车行业的一线前沿。

这一切，不是偶然。

“最终愿景就是我们反复提到的，打造命运共同体，支撑起一个能够在未来竞争中持续领跑的企业”，这是李松梅对于人力资源的期待，也是一汽-大众多年持续领跑的关键。