马云笑了！阿里分家后首次发布财报，增长破两位数！

昨日（8月10日），阿里巴巴发布了2024财年第一季度财报，作为“1+6+N”组织变革后首份季度财报，阿里的市场表现牵动了很多人的神经。

财报显示，阿里巴巴实现营收2341.6亿元，同比增长14%，历经六个季度磨底之后重回双位数增长。经调整后EBITA（息税折旧摊销前利润）录得453.71亿元，同比增长32%，经调整EBITA利润率达到19%，为近8个季度内最高。

无论营收，还是净利，都实现了久违的较高增长，远超过预期。

重要的是，此前亏损的业务集团，要么亏损收窄，要么扭亏为盈，财务表现都还不错。

国际数字商业经调整后亏损4.2亿元，相比去年亏损的13.8亿元，亏损大幅收窄；本地生活集团去年第一季度亏了28.34亿元，今年调整后亏损19.82亿元，这已经是近年来最漂亮的一个数字；连常年被看作“扶不起的阿斗”的大文娱都出息了，赚了0.63亿，实现首次盈利；菜鸟也终于赚到了钱，去年同期亏损1.85亿，本季度利润有8.77亿元，实现了一大步跨越。

而从整体来看，阿里这次交出的答卷也确实不错，1+6+N的模式，让各大业务独立出来直面市场竞争、改善决策反应速度、重拾创业活力的初衷已经开始见效。

这对于沉寂已久的民营企业来说，是一个值得研读的范本。

01基因里的自我变革

过去的二十多年时间里，不管是消费，还是产业、技术，都发生了巨大的变化，对于身处其中的企业来说，应对变化和自省的能力变得格外重要。

阿里就是其中的佼佼者。从1999年创立到现在，自我变革深植于阿里的基因中：

比如2005年，支付宝从淘宝中剥离，2011年的淘宝网一拆三，跑出了天猫；2015年的“大中台，小前台”战略，是以任务和技术为重点的变革……

这些变革都是基于当时企业所处的经济环境、产业周期或者是自身发展阶段发生的。

举例来讲，一个创业公司，最大的危机一般在于创始人，创业者的能力就是企业能不能完成从0到1的关键；进入成长期后，企业更怕僵化危机，需要依靠规范成长；大型的成熟期企业，又有资源分散的危机，也需要针对性的破解方式。

而当下，中国经济增速已经下降到2022年的3%，互联网的红利期逐步过去，企业就需要降本增效，需要“”向管理要利润，向效率要利润”了。

从后视镜的角度来看，阿里巴巴历史上每次重要的组织变革，都催生出了更好的阿里。

02回归创业 再次奔跑

互联网格局落定，盈利取代规模成为企业追求的核心增长指标，过去与规模化相匹配的“大中台组织战略”挤压了前线业务单元决策空间，这种弊端愈演愈烈。

所以，更适合推动颠覆性创新的“1+6+n”应运而生。

用更简单的话说，1+6+n是一种“快中台、强前台”的组织战略，让那些比较强的、跑得快的业务先跑，为它的颠覆性创新提供更宽松的土壤，不让它们被阿里这个大整体限制。

此次大变革后，给市场的感觉是，阿里整个组织的紧迫感又起来了，它的创业精气神又回来了。

每一个事业集团都重新整肃，以更强有力的态度、选择和努力，去找市场，找方法，找出路。

比如在人工智能和GPT这一轮应用热潮中，无论是在阿里云、菜鸟、钉钉等很多方面它都应用得非常快捷。

尤其是阿里云，在张勇的执掌下，表现得像一家创业公司。中国AIGC领域第一个爆红的C端产品“妙鸭相机”，一个月内在阿里云上的算力需求暴增数百倍。截至2023年7月，开源平台魔搭社区集聚了200多万AI开发者、1000多个优质AI模型，模型累计下载总量超过4500万。阿里云通义大模型也迎来新进展，聚焦音视频内容的AI新品“通义听悟”上线，并推出绘画创作大模型“通义万相”。

阿里变革，重新出发，一扫疲态，拥有重新出发的奋力奔跑感。

这么庞大的巨头组织都能做到，船小好调头的中小企业、个人们，更可以有信心重新出发，迎难而上。

04组织变革是企业必经之路

《哈佛商业评论》曾在2014年，即阿里在美上市创下当时最大IPO纪录之时，发了一篇如今看起来意味深长的文章——《阿里巴巴更像GE而不是谷歌》（Alibaba looks more like GE than google），认为阿里的运作方式与facebook、谷歌等都不同，和亚马逊也不像，倒是更类似百年巨头通用电气。

阿里业务横跨电商、云计算、物流等诸多领域，集合了一个生态，简言之是中国互联网应用热潮的组合。

当时美国人评论称，企业集团在西方已不多见，让他们重新思考了这种已经失势的战略取向。

而现在，当中国互联网走向成熟后，大象一样阿里想要走得更远，组织变革是不可避免的过程。而在管理领域，这样的成功，早有先例：

1964年，日本一家默默无闻的小公司，招来了第150名员工。尽管这家公司经营状况保持得不错，但在公司经理的心中，却逐渐泛起了一丝担忧。

“我们是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家毫无斗志的公司呢？”

这位充满忧患意识的经理后来想出了一个办法，那就是：回到创业之初，“让大家再次成为经营者。”

这家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷，这位经理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。这些小集团会随着环境变化而自我更新。

稻盛和夫将这种组织称为“阿米巴”，每位员工都应该承担各自的战略责任与岗位职责，从打工者转换为经营者心态，巴长作为“经营者”努力工作，带领自己的组织产生利润，形成每个小集团之间良性竞争，最终通过全员的智慧降低成本，实现企业与员工共同富裕！

这次的改革，阿里巴巴在把集团拆分为六个“阿米巴”，把更多的资源和精力向前台业务倾斜，向大工业化、灵活的资本配置、更高的专注度和专业性转化，更能应对当下的竞争环境。

变革，意味着重拾锐气。今天，千行百业都面对着社会需求、消费者特点等方面的变化，变革之所以成为必答题，是因为这种变化蕴含着实现超常规增长的机遇。

就像阿里在前两次变革中所提到的，生产关系的调整，如今已到了能激发生产力和创新力的地步。

阿里的变革层层递进，最终触及灵魂。聚是一团火，散是满天星，1+6+N之后，也许六个“中小阿里”，会演化、裂变出新的十个，一百个。

阿里新的阵型已经摆好，这次面向的是未来。